“维多利亚的秘密”供应链的秘密

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6 ~; T4 Q/ N# I最近我对时尚行业的供应链做了一些研究，虽然我自己没有在时尚行业的供应链工作过，但是我发现时尚行业的供应链其实非常有意思，绝对不简单。
$ c# _" ?+ v* b1 X( |. ~% d首先是SKU数量庞大，我们一会要讲的维密，一个以女性内衣为主的业务，门店就有一万多个SKU，线上业务更是有9万多个SKU，而一些非常规性尺码，行业内叫fringe size，一般顾客都会先试穿再买，需求极其难预测。
* `* E  W" r: Z9 J3 a3 e; `其次季节性特性明显，这一季的东西，如果库存准备失误，就会面临缺货利润损失或者减价清仓。
然后时尚行业的供应链周期其实也非常长，一个新品的推出要接近一年半，各个供应链环节遍布全球。
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- m- M- @" G0 j9 v. |; G5 Y我们传统装备制造业经常会对多品种小批量的供应链感到困扰，看看别的行业怎么做的，他山之石也许可以攻玉。

; z5 D: j. H4 N$ o“维多利亚的秘密"
* N; o% u. A: f# C' w9 B让我们先来看看维密到底是一家什么样的公司。
维密的母公司叫Limited，1963年成立，69年上市。在美国时尚零售市场和各大公司都颇有渊源。在80年代到90年代公司强力扩张，收购了非常多的品牌和产品线，其中就包括A&F。Limited公司当时主要的经营策略就是跟随时尚潮流做快速设计模仿，尤其是让买手们去欧洲发掘有潜力的设计产品，拿回美国市场做商业化。但是到90年代末，公司的增长率已经非常难看了，因为太多的竞争对手都在做一样的事情。
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& ]* B) W  B+ M" Z, CLimited在95年开始做战略调整，首先是关闭一批表现差强人意的门店，出售一系列品牌，其中A&F就在98年被完全剥离，公司希望强化品牌的辨识度，变身为被消费者眼中的设计和时尚潮流的创造者。而维密，就是Limited在战略重树中主打的王牌。

, L3 m' v$ M) \+ m9 i1 ?维密本身由三大业务单元构成：

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• Victoria’s Secret Stores (VSS) 维密门店
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• Victoria’s Secret Beauty (VSB) 维密美容
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• Victoria’s Secret Direct (VSD) 维密直销
  

其中VSB和VSS都是共用全国性的零售门店网络，而VSD则主要是网站和邮寄产品目录。
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产品线
$ r$ _% l# M5 y0 `4 N+ m) W在门店的产品线中，因为品牌，款式以及材质的不同形成大量的SKU选项。比如PINK就就是针对19岁左右的年轻女孩，而Sports显然就是运动款（我为什么会懂这些东西……）根据网站上的非常不完全统计（实在品类太多）：
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, b! ^: R9 q! p; L8 _- L; R而在这么多眼花缭乱的产品中， 其实真正的产品的分类是三种：

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• 时尚新款
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• 时尚款
  
• 基本款
  

其中基本款占到销售数量的60%，时尚款占到25%，新款一般占到15%。基本款是指全年销售的样式和颜色，时尚款一般是专门在一个销售季度（6个月）内销售的设计和颜色，新款是公司重点宣传并有可能在未来单独成为一个品类。

0 n1 ?1 ?/ C% X' s' r而这三种产品分类，其实对应了完全不同的供应链设置。
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在Fisher M.的供应链策略模型中，供应链的侧重点就跟产品的分类高度挂钩：


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3 [  Q# o7 V/ z- j' E0 |5 L基本款就是典型的功能性产品：需求相对稳定，产品利润率较低，整体的供应链需要讲究效率降低成本；
而时尚款和时尚新款就是创新型产品，需求极不确定，需要供应链能快速响应面对市场情况。
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7 x" w: b1 t" I+ k* b$ b而维密的供应链，恰恰是由这两个不同的策略组成。
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维密的供应链
+ s% M5 Z* w* s' f5 @( Y9 D6 s维密的供应链的高端流程图看起来应该是这样的：
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• 产品设计和发布
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一个设计从概念到产品送至门店的全过程，在维密内部被称为“Concept-to-market”。Concept-to-market详细定义了各个环节的流程，包括了市场定位，样品试生产，采购，门店测试等。新款的周期一般都会达到一年半左右的时间。
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• 商品计划和预测
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在商品预测和计划阶段，各个品牌的总经理一般会在一个三年的时间维度上设定品类的增长路线图，这个计划被进一步分解到年度计划，季度计划和月度计划，传达到层层经销网络。在这个过程中，销售计划中每种商品的构成和占比也被决定下来，换句话讲也是一个选货的过程。
* i% L, j! \+ {, b设计师会被考核一个”Design Ratio”的指标，就是产品设计和样品被最终选择的比例。
而整个计划团队都会被限定在一个叫做Costof Goods Available for Sales (COGAFS)的指标之内，COGAFS定义了分销中心内所允许的最大库存金额，也就意味着在任何时间点上，商品计划的库存总和不能超过这个值。

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• 采购和生产
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Limited旗下有一家叫做Mast的子公司，该公司承接了Limited80%的采购和生产量。每年在订货会上和商品团队的高管们共通制定供货计划。
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* B" M' q' d2 w& aMast的供应链设置基本上完全遵照了针对功能性产品要求效率，以及创新型产品要求相应速度柔性化的设置。将主要的制造和采购基地放在中国，斯里兰卡和印度，在欧洲有一些小规模的生产和采购用于原材料创新。所有的供应商都被划分成两类：用于功能性产品的，以及用于时尚新品的。
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• 物流运输
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维密的所有运输都由母公司的LimitedLogistics Service (LLS)来完成。LLS自身在集团内作为一个独立经营的单元体，承接每个业务集团物流运输的业务。
; ]; _3 b" h, D* [/ ?一般来讲，LLS会和业务单元之间签订一个服务协议，就时效运价等各方面做约定，然后在这个服务协议的框架要求之内，LLS可以自行对操作进行决策。LLS在接到提货通知时可以自行决定是空运还是海运，前提是只要能满足服务水平协议。这么做的好处显然是让LLS能够有一定的自由度来对货量进行整合。当然在大部分的情况下，基本款都是走的海运，新款和时尚款一般都是安排空运。
, V2 R- Q, J. Y2 u6 [4 v讲到这里就要提下当年据说有一款叫做IPEX的bra，被维密号称是最先进的bra因为采用了最先进的材质，不但穿起来感觉非常的轻盈，在运输上因为重量轻也是节省了大量的空运费。

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• 门店运营
  

维密的门店分为四种形式：

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• 34thStreet Design 旗舰店：位于纽约的旗舰店
  
• 专营店：基本以内衣为主，少于10%的美容美体产品
  
• 姐妹店：内衣店和美容店并排建立
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• 独立美容店
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每家门店都会被考核单位面积销售额，退货率，货损（行业内叫Shrink）等一系列指标。

所以维密的供应链要面对一个非常复杂的工序系统：
3 u* _) i/ J$ e7 m9 V% K多样化的品牌和设计选择；
两种完全不同的产品和供应链侧重点：基本款vs 时尚新款
, @+ o1 {$ H% k0 X+ ~0 F% `线上和线下同步的运营；
全球化的供应链

- y2 G* j% l' x, v9 x1 M% {那么维密是如何度身定制各种商业定制来实现既定的战略目标？且听下回分解啊。
下篇

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在上一篇中，我们介绍了维密的运营模式，以及维密的供应链本身就是一个相当具有复杂性的系统工程：
" J" c- {% {: H多样化的品牌和设计选择；
两种完全不同的产品和供应链侧重点：基本款vs 时尚新款
线上和线下同步的运营；
全球化的供应链

& D- L7 v9 L3 r7 e3 I而维密的经营战略，是希望将自己打造成消费者眼中的潮流领导者，年轻、性感以及创新的品牌形象，这也就意味着维密的供应链必须为这个企业战略服务。
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这也就意味着维密的供应链设置和Zara有本质的区别。

Zara是什么？Fast fashion.

一个最最最显著的差异：在Zara产品断货根本不是问题，因为Zara就是在时尚单品上的极小批量，缺货甚至在消费者眼中有一个正向的口碑效应；

而在维密，缺货是不希望发生的。尤其对于基本款。
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一个希望将自己打造成消费者眼中的潮流领导者，年轻、性感以及创新的品牌形象，为什么会有基本款？这个问题我的解答不一定对，我的判断是维密经营上有自己的风险控制：用时尚新款来打造品牌形象，用基本款来控制运营风险满足主流需求。

- c* m8 l* F0 K1 b" a/ C) Y5 H所以维密的供应链也必须满足这两个设置。

两种配置-两套打法
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维密针对两种不同的产品品类：基本款，时尚款，设定了完全不同的配置和打法：
4 S) U) h7 Q+ }. J' Y  X基本款：追求资产利用率，追求效率，成本
时尚款：追求快速响应，供需平衡
这两种不同的配置决定了供应链各个环节不同的操作：

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• 供应商选择：基本款找亚洲供应商，时尚款则有一些欧洲的供应商，更加看重增值能力
  
• 生产安排：基本款的生产着重于效率，工厂满负荷生产争取最大规模化效应
  
• 物流运输：基本款海运，时尚款空运
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这也就意味着，这两条供应链是按照不同的KPI来考核的。

我认为维密供应链最成功的地方，就在于这种分而治之，以及对完全整合的克制。

为什么这么讲？如果你拿基本款的供应商和时尚款的供应商做招标比价并以最低价取胜的话，那个结果想都不要想。如果你让所有的时尚款都为了节省运输费用海运的话，那维密是否还能维持品牌的创新潮流的形象？等等等等。
4 u5 H+ n% k$ P) O' ?, X7 Z- \* T在这里就不得不提一下供应链KPI的平衡三角。
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: ~. B8 e1 l  [1 _* w" ?" W就好像蒙代尔三角一样，这个三角里面很多时候是不可协调的。
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比如讲，追求工序的利用率，用排队论分析就可以知道必然导致排队时间增长；而一个排队时间短的系统很多工作站相当时间是空闲的。

/ O% R  c: g9 w# e* z3 q2 p5 ~' W, z有很多老板在给供应链设指标的时候喜欢一口气标上个5大KPI指标：效率/可变成本，库存，订单执行率，产能利用率，再想想还不够，再大笔一挥加上质量和新产品开发周期。到年底的时候，供应链团队的汇报可能是：老板，我们六大指标，有三个完成了……如果六个都完成了，那脑子清楚一点的老板会讲，你这个指标肯定设置的有问题。
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3 s+ k. s* o" O0 l( Z. ]而这个通用KPI管理方法最大的问题，就是团队会在六个指标里面寻求最有可能完成的指标去努力。
- y- i: U6 K: ]! R7 ^+ `5 z1 R我个人认为，减成本比提高客户服务容易多了：找便宜的供应商谈价，减库存，改变运输模式……但是这些能够帮助维密维持公司期望的品牌形象么？

& i$ [( T2 m. \+ v' b- t所以维密供应链最大的成功，就是对进一步整合的克制。让最适用的供应链来服务企业战略。虽然这样做会有很多的代价，会增加很多的管理复杂性，会有更多的供应商，线上和线下的SKU重叠部分非常小，部分工厂的产能利用率不是很高，但是这些成本和维密在客户心中的的形象所带来的收益相比，都不重要。

0 q  X8 L, m1 H7 |9 I4 @, }2 }3 J供应链战略，最终是服务于企业的经营战略。
来源：范宏达供应链金线
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' |3 g4 I+ E. V1 g来源：https://www.toutiao.com/a6662308878887158280/
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