善变的英特尔

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1 b( c" l4 n3 v( q/ w7 q! w9 x导读：变化是事物发展的必然趋势，而善变则在于对趋势的正确研判和机会的精准把握。

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/ Y2 X/ y& ]& E$ w- f2017年，英特尔被占据全球半导体行业15%市场份额的三星超越，失去雄踞多年的行业霸主地位。此时业界唱衰英特尔的声音甚嚣尘上，对其2016年开始的第四次战略转型的质疑更是此起彼伏。
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2 L  Q3 R( \6 b  M$ y5 H. j7 Y2 y但很多人都忽略了一个问题：战略的实施效果通常具有时间滞后性。据IC Insight发布的《2019年第一季度全球半导体市场报告》，英特尔以158亿美元的营收位列第一，成功击败三星，重新夺回半导体行业霸主地位，证明了其转型战略正确、有效。
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% b: r2 F& y* K本文试图通过解析英特尔战略转型案例，为诸多正在抑或将要实施战略转型的企业提供一个可资借鉴的思路。     
+ G8 f8 O% c8 n# h- E' j& k四次战略转型

" o/ N7 v: u4 h  d" K自1968年成立至今的51年间，英特尔共经历了四次战略转型（如图1所示）。     

1980年代，英特尔从存储芯片制造商成功转型为微处理器制造商，开始了称霸PC市场的征程。1990年代后期，在PC市场渐趋饱和、芯片行业进入持续时间最长的衰退期中，英特尔成功逆流而上——完成了由微处理器制造商向互联网经济的构件供应商的转型。

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2005年，英特尔推出平台化战略，从关注芯片转向关注市场，从互联网经济的构件供应商转型为向客户广泛提供技术和解决方案的平台公司。

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! ?8 G9 F; N8 G4 b在第四次转型之前，英特尔面临着严重的“外患”和“内忧”：从2010年到2015年，英特尔在全球半导体芯片市场的份额从80％锐降到15％，时任CEO布莱恩·科再奇（Brian Krzanich）也承认英特尔“陷入了被竞争对手围攻的困境”；

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) k7 e" N3 f% `% s, z- W在处理器领域，AMD系列处理器的发布使英特尔的处理器业务面临严峻的挑战；在移动通信领域，高通的芯片用在了全球大部分智能手机上，手机也取代电脑成为主流硬件设备；



人工智能是芯片市场增长最快的领域，但是NVIDIA已经成为机器学习和人工智能领域的佼佼者。
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除了来自外部的威胁，英特尔同时面临着来自内部的业绩增长压力，2012～2015年的4年中有3年的业绩都是负增长，亟待开辟新业务领域、培育新增长点以扭转颓势。
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# l: a0 \: l) n1 [  o1 k+ [7 @# |2016年，英特尔决定从平台技术供应商向驱动云计算和智能互联设备的公司转型，以应对市场环境的巨大变革。     

善变的英特尔新一轮战略转型的着力点是什么？能否再次华丽转身?无疑引发了业界的广泛关注。     
战略转型五大着力点     

! ~' `5 S& s1 B- {+ h  ^在管理学定义中，战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望。

战略必须明确两方面的内容：目标是什么?如何实现目标?
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1 L& u( T- f. @0 j- Y; T+ H英特尔的第四次战略转型从价值定位、业务布局、组织结构、资本运营、营销策略这五个着力点诠释和演绎了这两个方面。

1. 价值定位：要做什么？

公司的价值定位简而言之就是知道自己要成为什么，在很大程度上体现着企业对于未来发展方向及资源投入侧重点的判断。随着互联网对各行各业的渗透、融合，海量的数据使得市场对完善的数据管理技术方案翘首以待。


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  U$ \- x1 z; Q6 L为应对市场环境的变化，英特尔正在重新定义和拓展自己的市场版图。2016年，英特尔正式对外宣布实施战略调整，将从一家单纯提供芯片的公司转变为提供包括芯片、IP、算法等在内的综合解决方案的公司。面向万物智联转型的英特尔，触角已从PC行业、IT行业延伸到实体经济的各行各业。
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5 w; F7 e+ }, o, S, }" D' K2. 业务布局：机会在哪里？
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鉴于企业可支配资源的有限性，企业要做的是将有限的资源用在最能为企业创造价值的地方，此时对业务的合理取舍就显得尤为重要，即要知道自己的机会在哪里。
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1 R- }2 _' }3 i. P) D布莱恩·科再奇在解释英特尔的新战略时表示：“英特尔的增长战略就是把我们的核心资产拓展为可盈利、补充性的分块市场”。
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自2016年开始第四次战略转型以来，英特尔将业务重点瞄准了精准医疗、无人驾驶、人工智能、5G、虚拟现实、体育、机器人、工业4.0八大领域（如图2所示），并坚信未来在这八个领域的突破将会对人类社会产生巨大影响。

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这八个领域的共同点是都会产生海量的数据，通过挖掘数据来创造价值，与英特尔新战略中“以数据为中心”的理念一拍即合。

& B, {4 M: l& Y8 Q+ x& S( Y（1）精准医疗：由来自大量基因组、影像和临床数据驱动的精准医学正在颠覆医疗保健行业的传统模式，英特尔正是看中了这一大有可为的广阔市场，致力于提供将云计算与精准医疗相结合的解决方案。
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2018年，英特尔完成了家庭健康管理机器人的原型开发，集成了自然人机交互、移动传感、自动定位和自主应急等核心功能，这是英特尔在精准医疗领域迈出的重要一步。
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 （2）无人驾驶：无人驾驶汽车产生的巨大数据量需要以前所未有的速度收集和分析处理，这就要求支持无人驾驶的后台数据中心必须具备更强大的能力。
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英特尔要构建端到端无人驾驶解决方案的理想平台，因为其旗下的Yogitech和Mobileye在物联网和自动驾驶技术方面有着明显的优势。

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$ r  f% _* Q) a2 v2 i（3）人工智能：人工智能正在改变企业的运营方式乃至人类与世界互动的方式，英特尔于2017年推出专为深度学习而打造的神经网络处理器Nervana系统，旨在提高人工智能应用的速度和易用性，提供高度优化的人工智能解决方案。　　
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8 T1 r! E) G  F: d& O（4）5G：5G时代，产生移动数据的终端将是物联网中数以亿计的各种智能设备，互联网将演变为更广泛的以网络为中心、即时响应、智能互联的网络。英特尔在5G方面具备得天独厚的优势，将自身产品和架构融入“云到物”大格局的每一个细分领域，能够提供从设备、网络到云的5G端到端解决方案，为终端设备制造商、网络设备制造商、移动运营商等众多合作伙伴提供创新服务和业务支持。
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（5）虚拟现实：未来，虚拟现实将会融入社会生活的各个方面，而虚拟现实市场的关键技术在于感知计算。英特尔2016年9月收购了计算机视觉公司Movidius，致力于通过一整套下一代传感和数字化技术，打造物理和虚拟环境的全新交互方式，帮助其在虚拟现实领域开辟道路。　　

（6）体育：数字化体验正在给体育产业带来革命性的变化，英特尔于2016年组建了新的体育事业部，加快布局体育领域，旨在优化运动训练、赛事观赏、健身管理等场景的体验。　　
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（7）机器人：机器人是当前最热门的智能设备之一，具有巨大的市场潜力。机器人产业涉及云端到终端计算和人工智能等技术，英特尔在端到端解决方案方面具有丰富的技术积累，有着更大的可发挥空间。　　

（8）工业4.0：工业4.0的本质就是“制造业+互联网”，目标是建立高度灵活的个性化和数字化的产品与服务生产模式，最终实现智能制造。

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虽然全球许多制造企业的办公电脑和机房早已内置英特尔芯片的IT设备，但英特尔之前并没有与这些企业建立直接的客户关系，新战略指引下的英特尔希望在工业4.0时代有所作为，需要与这些制造企业建立客户关系，并为制造业的智能互联带来更低的改造成本。

3. 组织结构：由谁来做？
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业务布局的变化需要合理的组织架构和人力资源结构来保障实施，从而使业务能够有序地逐级分解到组织和个人，即知道自己该做什么、如何做。
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8 z1 B* |3 k9 |4 e% o( u英特尔将“以数据为中心”的战略方针清晰地体现在组织架构中，从端到端来关注数据，在数据产生、采集、传输、处理、分析、挖掘和存储的整个过程中，将数据变成一种增值服务。     

2016年，英特尔将公司的业务部门划分为PC中心事业群和数据中心事业群。PC中心事业群由英特尔最大的业务部门——客户计算部门构成，主要致力于提供计算机终端用户解决方案，从根本上支持英特尔“以数据为中心”的战略愿景。
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数据中心事业群则由除了客户计算部门之外的其他部门构成，旨在举全公司之力，从各个方向来推动数据中心业务的发展：


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  数据中心部门负责工作负载优化平台、企业相关产品的设计、云和通信基础设施等细分市场；物联网部门着力于交通、零售、工业、视频、建筑和智能城市以及其他广泛的细分市场；
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6 v: k/ ]7 m, o% q% x  可编程解决方案组主要负责通信、数据中心、工业、军事和汽车等领域的可编程半导体相关业务；软件和服务部门负责提供创新解决方案的安全软件产品；非易失性存储器解决方案部门主要致力于内存和存储产品的创新。


, u: X- J# o  e4.资本运营：谁能成为我的帮助？
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在不同的应用场景，需要运用不同的计算能力来处理不同特征的数据，此时依赖通用的处理能力显然不够。

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布局新领域需要相应的技术实力来支撑，但技术的积累需要较高的机会成本和时间成本，企业若想快速进入新领域，资本运营是重要手段，通常会以收购或者兼并的形式进行。

此时，企业要做的就是“知道谁能帮自己做”，并借助资本的力量逐层构建新的能力，以面对未来不同特征数据的处理需求。
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; w+ N% X0 E% V' T: }& g$ C/ q7 v通过关注英特尔战略转型前后的并购侧重点，可以看出其如何借助资本运营来实现其战略设想。     
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) S1 s, |( O3 I1 y在第四次战略转型前的2010～2013年，英特尔的并购侧重于增强自身在软件和CPU业务的竞争力。

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★例如，2010年8月初，收购了专注于计算机病毒研究和电脑安全的美国公司McAfee，使其与软件业务整合，来加固网络安全防线；
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6 I) E9 d& X3 R) L1 }2010年8月底，收购德国英飞凌（Infineon）无线通信解决方案业务部(WLS)，使之为英特尔当时的移动端CPU业务添砖加瓦。

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2014年，英特尔开始为转型做准备，并购呈现多元化趋势，但侧重于对新设备、人工智能、数据处理等领域的投资。

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2015年6月，英特尔斥资167亿美元收购可编程逻辑芯片巨头Altera，目的是帮助其在数据中心和边缘计算等数据预处理过程中加速，这都为英特尔后来的业务布局埋下了伏笔。
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3 T  _' X, b& H经过两年的准备期，2016年，英特尔正式对外宣布要转型为驱动云计算和智能互联设备的公司，其资本并购重点也相应地投向了以数据为中心的技术上：收购Yogitech专注于物联网安全，收购Nervana用于提供高度优化的人工智能解决方案，收购Movidius旨在赋予机器视觉能力；2017年，英特尔收购智能汽车芯片公司Mobileye，用于增强其在无人驾驶技术方面的实力。


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6 f  R# ]5 \$ X: u2018年，小型芯片制造商eASIC被英特尔收入囊中，主要生产用于无线和云环境的可定制芯片，并借此实现业务多元化以适应下一代计算需求。     

+ ~0 m+ a& a; q- H( g对照英特尔第四次战略转型前后的资本运营动态，可清晰地发现它是怎样通过资本运营手段，一步一步将转型战略落地的（如表所示）。

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7 ~, r2 R& `2 U9 O7 L4 y; A% ?5. 营销策略：我能提供什么？
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消费者是最终为企业的所有活动买单者，营销是企业与消费者之间沟通的桥梁，也是传递品牌理念、战略定位和企业价值观的重要工具，这个过程简而言之就是企业让消费者知道自己是谁、能提供什么、有什么特别之处。以营销为引擎的驱动战略是英特尔一向的传统。
     
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在PC时代，英特尔通过品牌营销从消费者端反向占领市场。1991年，英特尔启动了“Intel Inside”联合广告营销计划：任何电脑生产商的广告中只要加入英特尔公司认可的“Intel Inside”图像或者标志，英特尔就会为其支付40%的广告费用。
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, p9 w* y* S. r“Intel Inside”计划一共投入70亿美元，却为英特尔创造了近390亿美元的品牌价值，英特尔也因此从一个无名之辈迅速打造成为全球知名的强势品牌。     
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2012年，全球PC出货量开始持续下滑，取而代之的是席卷而来的物联网时代，一直以PC作为重点业务的英特尔不得不开始新的探索。包罗万象的物联网时代，也是一个“体验为王”的时代，品牌需要通过体验与消费者沟通，以重塑品牌形象。
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在新战略指引下，英特尔选择更新自己的品牌形象，力图摆脱PC时代“Intel Inside”那种专注于计算机组件的品牌定位。

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" K( @6 v$ L. k2016年，英特尔将品牌宣传标语由“Intel Inside”正式变更为“Experience What’s Inside”，翻译成中文就是“精彩芯体验”，借此来强调自己在虚拟现实、云计算、数据中心等市场的专业形象，通过强调体验来加强品牌与消费者的联系。    为加快战略转型，近年来，英特尔也不断涉足电影、音乐、时尚、综艺和体育等多个娱乐文化领域，进行跨界营销，让消费者能够更多、更好地了解其产品和服务。

4 j& w7 V& A" o# e% y  s就连著名的品牌管理专家大卫·艾格也不得不承认：“英特尔是有效实现品牌战略与商业战略结合的典范。”     
善变在于正确判断趋势和精准把握机会

. @) w1 q% v' J  D" ]8 S2019年第一季度，英特尔成功击败三星，重回半导体行业霸主地位，让业界看到其押注未来的新战略效果正在逐步显现。英特尔战略转型的成功，无疑也会给正在或将要转型的企业提供一些宝贵的启示。
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3 f( W. R/ v4 s" m! A/ C2 ~5 L1.保持对市场的敏感 

. C# e5 s  [. h. [/ c7 j英特尔第三任CEO安迪·格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》一书中说：“10倍速时代已经来临，我们的失败和成功都以10倍速的节奏进行。作为一个管理者，最重要的是时刻保持对环境的敏感度。”


7 d# ?3 b7 a$ a+ U0 E) s3 e2 m0 K
/ c9 O- a9 M) X3 B1 J& d英特尔51年的发展历程其实就是一个持续转型的过程：将其对市场的敏感升华为战略，在探索中勇于直面错误，在失败中不断寻求改进。

2.合理的取舍
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企业战略转型最大的挑战是对业务进行取舍。英特尔也尝试过平板、手机、手表、手环等领域，但大多是无功而返。企业的资源是有限的，留给企业进行试错的时间和机会也是有限的，市场的淘汰机制更是残酷的，英特尔可以做的业务很多，但是必须在其中做出抉择。
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; r: V( V. o9 f! E0 d8 Q( v2 }英特尔的第四次战略转型，从众多商业机会中选择专注八大领域，也正是押注于这些领域未来的发展潜力，至于是否把“好钢用在刀刃上”，还需要时间和市场给出答案。　　
3.系统的方法 
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; B3 Q6 l( ^; T8 h/ g" Y$ r, n在51年的商业探索中，英特尔形成了一套系统的理论和方法来保证战略的落实：明确自身在市场中的价值定位、知道自己要做什么；通过对业务进行合理的布局，知道自己的机会是什么；从组织结构和人力资源结构上来保障战略目标有序地逐级分解，知道由谁来做；明确谁能成为自己的帮助，将资本运营作为手段，通过并购快速进入新领域。
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3 f$ @% @" S9 `# @  V) a❈更为重要的是，英特尔借助营销创新将品牌与消费者进行紧密连接，用更具人性化的方式来传递品牌价值、战略定位和企业价值观，即让消费者知道自己是谁、能提供什么、有什么特别之处。❈

8 a% u$ Q& x) N8 b: @& P) V正是对自身优劣势的清晰认知、市场趋势的正确研判和发展机会的精准把握，让善变的英特尔每次转型都是新生。

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