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2 R" {+ S# y$ c+ P: G 国内，企业增长放缓；国外，美国磨刀霍霍。很多事情已经拖不下去了。
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U, U7 B0 R ~ 变革的速度正在成倍成倍地增长。甚至，可以预见到，变革或将成为未来商界最典型的特点。一、一个焦虑又狂热的时代
: }3 X* L* i+ Y- H 来势汹汹，如履薄冰。身处洪流之中，我们焦虑又狂热。 o: n1 z( ?- t% L$ c& s
* [) v( A. h: | S G, J& B 早在2012年，任正非就曾在《一江春水向东流》中说到：“我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”
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) Q8 E! v5 b7 P 如今，时代的脚已经迈进了以万物智能互联为特征的第四次产业革命，为了“摸到时代的脚”，每一个企业都努力冲向第四次产业革命，并且毫不犹豫地对组织“下手”——
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去年7月，任正非签发文件，宣布在公司总部层面成立总干部部，履行原人力资源管理部具体管人的权限；
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8 b; t% j3 m, s' _6 {3 Y# ~$ C' n g 10月，腾讯宣布大范围的组织架构调整，把原来的七大事业群变成了六大，新成立了“云与智慧产业事业群”（CSIG）、“平台与内容事业群”（PCG）；: W* V4 X0 u; J! [7 o3 X, F: y5 e$ ~
0 h; C! H' N2 C [: x3 U 11月底， 阿里巴巴宣布组织架构调整，技术、电商等多个核心业务高层变更；0 d' a& l3 E% `
% y+ N0 u# \- U 今年2月，小米集团也进行了规模最大的一次组织架构调整，在核心管理岗位共任命了14名总经理、副总经理；
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5月，百度启动了新一轮战略升级……
" I, X+ H0 O2 T/ M. H% |/ F+ p 时代面前，变革面前，大家都在一条船上。
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+ w0 x* y/ b" b$ Y二、想清楚组织变革的目的
' Z4 b( H( g/ O, w5 W 变，是肯定的了。# T6 o- n5 L/ M5 g; R
8 k1 D7 C& V0 l- T: [7 {+ }* C 但是，作为推动企业组织变革的决策层首先要想清楚，变的目的到底是什么？
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我们都知道，企业战略会随着环境的变化不断调整，而组织结构会随之进行变革。; i4 X1 ^0 n# t" g4 D
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很多企业之所以失败，往往就是因为无法调整内部组织以适应已经改变的战略。比如，诺基亚、摩托罗拉，它们不是没有看到移动互联时代手机的智能化趋势，而是无法调整在功能型手机时代积攒的组织惯性。4 \' W+ p' d% f- }( c
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自1987年创立至今，历时31年，华为经历过多次变革。其组织变革演进可以分为四个阶段：
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第一阶段，2002年前，以中国市场为核心，组织结构以集权为主要特征，专业化、规范化程度高；+ o! p0 E7 g* P! E
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第二阶段，2003年，集权结构向产品线结构改变，以应对快速变化的市场；
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V9 T# N. @" P6 G 第三阶段，2007年，国际化全面开始。地区部升级为片区总部，成立七大片区，各大片区拆分为20多个地区部，指挥作战中心进一步向一线转移；
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第四阶段，2010年，将原按照业务类型的组织构架变为按照客户类型划分，成立面向企业、运营商和消费者三个客户群的组织架构。2014年，华为新成立“ICT融合的产品和解决方案组织”以适应ICT行业技术融合趋势。0 v; K2 \7 }) f& Q0 o: s3 ]4 L& R5 f
任正非曾明确强调华为变革的目的：要通过持续不断地进行管理变革，建立起“以客户为中心，以奋斗者为本，以生存为底线”的管理体系，这是一个企业将来能不能支撑几百亿、上千亿元规模的根本。 人会老，人会走，但这套体系带不走，不会受生命、精力的局限。
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* N# `, v' h, X 华为极为重视变革。4 g: V9 [4 ?3 W' o0 i* c T* ~( ^. F
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在华为，设有一个变革委员会，专门研究华为怎么开展组织变革。& N: s2 E. E" @: ~7 u" D0 H+ p8 b) c
! z: G2 O4 P: J+ W 对于华为而言，不论变革在什么时间段，以什么样的形式进行，华为变革的最低目标是活下去，最高目标还是活下去。
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再来看看阿里。
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0 ]4 F) Y; H1 w7 S; b! B5 b 2015年张勇接任阿里巴巴CEO后，先后进行了3次大的系统性的组织变革：# A! o) \# h% `! ?; f
9 Q% c1 ?, `: _ 第一次：2015年，宣布成立中台事业群，构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制；) O9 a+ ?: f) i& @! M! ]3 S
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第二次：2017年年初，实施面向“五新”（新零售、新金融、新制造、新技术和新能源）战略的组织架构调整，推动了“五新”业务的发展；
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第三次：2018年11月底，宣布了最新的组织变革，包括阿里云事业群升级为阿里云智能事业群、成立新零售技术事业群和天猫升级成为“大天猫”等一系列调整。
) {0 V' v3 g2 C$ O. }7 ?& v 张勇认为，未来企业要适应市场的变化，一定是从组织结构的根本上进行自我改革和升级。
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组织的成立就是为了解决问题。
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但是，当组织规模成长到一定程度，效率就会降低，组织效率的提高又依赖组织规模的壮大和能力的提升。当已有的规则对效率和能力形成制约，就需要变革。
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一般来说，企业在组织变革中，可以五个方面考虑提升内部效率：: N% b2 y k j; t4 _7 L" j( S
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第一，提升决策效率，包括决策机制的优化、决策流程的优化、决策权限的优化等；7 X+ F1 @ n- k. l$ P
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4 p' z7 K2 [# Y1 t; Q' G& D第二，优化分工体系，提高组织协同性，明确部门、岗位职责分工，减少职责交叉、职责空缺，同时，在专业分工的基础上，尽量减少部门之间的合作界面；
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& W2 D8 ]' p& x第三，丰富激励措施，针对不同层级、不同类别的员工，设计差异化的激励体系，真正提升员工的工作积极性；
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第四，构建“集约化管理、分布式作业”的运营模式；1 `% }4 `, M( s' v
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8 C1 i/ Z3 i' Y+ ^; i第五，提升智能化生产水平，利用先进的技术、设备提升生产效率，比如：工业4.0体系建设。# k, u& O/ e$ [3 }; G. n H. W7 N
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在新常态面前，在激烈的市场竞争中，没有一个企业能一直站在前面，除非它一直学习、一直变革。6 E0 f9 ]* u6 G4 e# c, R# h$ C, |
三、增强紧迫感是组织变革的第一个步骤
; |: ^; x9 L) h j* e% I 有人问世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人约翰·科特：如果在变革中找一个最最核心的，会是什么？$ x1 f5 s6 U- n) r7 ^4 `$ v3 w6 H
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约翰·科特考虑了良久说：“紧迫感”。也就是，必须整个团队具备了变革之决心才是变革的核心。1 n# _+ z$ N3 e6 j+ C) i* [' b$ t
4 u+ `2 ~# F$ e( } 回想2013年新年伊始，阿里巴巴集团CEO马云发动了一场深刻的组织变革，将半年前成立的七大事业群拆分为25个事业部。6 l6 D2 p' t0 }5 k. o
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当时，马云在发给全体员工的名为《变革未来》的邮件中开篇就以“危言耸听”来增强变革的紧迫感：) v3 {4 e/ _; t$ G5 I
4 T% F; v3 E# V2 _% o" E% D “这是阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革！”“变革是痛苦的，但要是我们不变革，我们未来会连痛苦的机会都没有！”) \$ Q: b0 `6 r/ u8 d; t( h1 ~
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为什么紧迫感如此重要？( W8 e/ o2 \; B" p
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变革充满不确定性。在变革推进的过程中，员工对变革会充满各种各样的抗拒。改变人的行为成为了变革的关键。7 R5 }& i/ C( G- `6 u% C
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这时候，建立紧迫感极其重要。
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3 P0 U ^) g& Q* K3 i 建立紧迫感最有效的手段是制造切身体验。当年，张瑞敏通过砸掉76台有问题的冰箱，真正建立了海尔人制造高品质冰箱的紧迫感。
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* U- m; A: Q0 d0 P/ } 但是，也要清楚地认识到，变革不是革命。变革的过程中一定会出现混乱或者意外，不要想着一切都风调雨顺、万事顺利，如果真是那样，就不要变革了。+ B8 T! a3 ]8 j" v: G I" P
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四、让人才成为组织变革的引擎
! n6 i# t. z6 w) ?9 q. | 所有组织变革最终都会落到组织结构和人两个层面。在组织变革中涉及到人的最高原则，就是把合适的人放在合适的位置上，这也是组织变革的成败关键。
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在很长一段时间，企业习惯的薪酬模式，一般都是基于金字塔型组织结构模式设计。
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: O: z" h2 N3 ]* s7 J: Z# n 在传统薪酬模式下，薪酬往往与一个人在组织中的职位成对应关系，即一个人在组织中担任的职位越高，薪酬越高。% e! K3 s& F: M% ?
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在这种薪酬模式下，毫无疑问，那些“听得见炮火”的处于最一线前沿的员工，反而不能得到正向的反馈。1 d2 D6 v6 \1 Q. w6 Q* Y u; S
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上个月，华为创始人任正非签发了一份总裁办电子邮件，宣布对部分2019届顶尖学生实行年薪制管理。4 d/ _( j, _) W3 l" t7 i
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根据这份邮件，华为对八名2019届顶尖学生给出高薪，这八名员工均为博士学历，年薪最低89.6万元，最高201万元。
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任正非认为，想要在商场上立于不败之地，就必须要有自己的核心竞争力。对于一家企业而言，核心竞争力就是技术创新，而技术创新的重中之重就是人才。/ T9 }( l) _. E% _7 K" {, X
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孟晚舟曾在清华演讲时提到，一个企业的强大，不在于收入强，也不在于是不是世界500强，而在于它能不能凝聚起全球最顶尖的人才。0 L9 L" h0 H3 w: X; E( \$ y! A* {
- ^9 }$ C: @. X0 E5 g+ W 华为坚持“财散人聚”的理念，建立了广泛的利益分享机制。 对内，创始人任正非只留了1.4%股份，其余分享给了员工；对产业链，华为“深淘滩，低作堰”，让利给客户和供应商。
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华为的人才观是：- }6 n) f7 T B2 q4 u* p7 b
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第一，打开组织边界：炸开人才金字塔尖。华为的组织架构就是在适应现代化作战方式的转型，让听得见炮声的人呼唤炮火；
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- {6 O4 k5 m* ]& j第二，跨越专业边界：人才循环流动。在华为，人才培养机制是“打破专业界限”，“打破岗位界限”，通过人才的有序流动，跨岗轮换，培养面向未来的“之”字形人才；+ S& K8 \1 A' O: i& @# `
' l/ p! o" G( F {) L1 V6 J第三，突破发展边界：以责任结果为导向。在华为不拼爹，不拼妈，一切看贡献和能力。干部选拔没有年龄、资历标准，只以责任结果贡献为考核标准。
^9 }/ M1 {7 a8 x* x9 l5 R 阿里在人才上一样极为重视。" e) H8 U7 Y6 l+ N4 l
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阿里巴巴，组织发展部门并不叫OD（Organization Development），而叫P&OD（People and Organization Development），以此体现“人员发展”对组织发展举足轻重的影响。
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- K5 S8 @0 o! J& [4 H# W7 }9 Y 在人才战略上，阿里巴巴是通过“外招内养相结合，同时侧重于内部培养”的策略。
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在阿里，除了股权激励，阿里还为员工提供了高额的薪资和年终奖，各种学习培训进阶课程。此外，阿里员工还享受父母免费体检、20 万经济援助、 30万购房贷款等福利。. c1 Q r2 M+ S% P
& e/ @* r. V8 [ 阿里表示，这是对人才的投资，更是对未来的投资。6 x* N% g. [0 h1 I, t
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在阿里，关于人才会有四种“比喻”：明星，指有才又有德的员工，大胆用；野狗，指有才无德的员工，限制用；黄牛，指能力差一点但任劳任怨的员工，放心用；小白兔，指有德无才的员工，不使用。 8 x- k& o( L$ m( n
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美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70%-80%的潜能也发挥出来。
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4 C7 O6 C: @. }5 `% W% ?& J* J 在激励的竞争中，谁掌握规则的制订权，谁就占据主导权，同理，谁想激活一大群人的干劲，就得从激励机制入手。
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+ j' X: E' x h 从这一点看来，如何从人才的角度真正理解组织架构变革，对于更多正在进行组织变革的企业来说，或许是一个亟待思考的问题。1 U2 z; r* s# o" Z8 i
/ {3 H3 r) J0 f/ U1 w' p8 v五、没有绝对完美的组织，只有最为匹配的组织
2 I' X$ @" k9 \7 h7 W 工业时代，管理先驱们曾假设：企业应该有或者必须具有一个恰当的组织结构，一种能最有效的组织人工作的方式。但是，这样的假设再也不会被身处信息时代的管理者们提及。
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. h! N7 W9 r+ w. @- g J! x% A 因为，没有绝对完美的组织，只有最为匹配的组织。 对于任何一个组织来说，应该将变革调整作为其长期管理提升的一个组成部分，培养一种有机式的“自适应”能力，从而根据环境的变化来不断发展和演化。
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要想组织变革达到预期，切记在进行组织架构调整时，不要过于激进，要在持续和动态优化中缓冲变革的阻力。0 _. h+ d( d3 J9 L
+ a, I% r$ F: e8 Q, i# C! v- r. R 最后，组织变革是一个复杂系统，往往牵一发而动全身。
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+ U* t; |$ u1 } 就像李彦宏在百度内部信中提到的：) G8 n1 j: w7 k
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/ f8 o0 h7 a# I; d9 r这段时间，面临严峻的外部挑战以及疲软的宏观环境，百度自上而下推动了一系列颠覆性变革，涉及组织架构、人事变动、业务盘整等等。" x6 V4 K; E+ _5 K/ }
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' S4 A9 \$ O7 m# J% c( [8 s这些变革带来阶段性阵痛，更将带来积极而深远的影响，让百度走得更稳、更远。& L& q' S% E& q% i+ H% M+ j
/ W7 Z# v. f% W6 N& O8 l0 }
正如德国教育专家乔治·克里斯托弗·利希滕贝格所说：“我不能说，如果变革，事情是否会变革更好；我可以说的是，如果想变得更好，就必须变革。”
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2 x' d5 Y. o6 B& C/ A& c来源：笔记侠& M& }; u" R" f0 I1 N6 {6 {$ H
版权归原作者所有，如涉及版权，请联系我们删除。
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- |( V, s! |, G[img=130px,130]https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/3PE7rXJ1K6lNdefABm7WK2muH80f1Iibia0kic2fAaqazNJgqxN6ibbcW9HXc8UqAyiaIclFPkjceRgq7icgTofMYCkw/640?wx_fmt=jpeg[/img][img=295px,190]https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/iaGswicCbWm69Z6SNia7MWIAVvMkvMlMO4TDGkpfzia70sSdjNIRicahCZjEscIylkSWytpnNRl5cGmrEEZY4lr4tgQ/640?wx_fmt=gif[/img]
5 g/ h z- _# \[img=130px,130]https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/3PE7rXJ1K6lNdefABm7WK2muH80f1Iibia0kic2fAaqazNJgqxN6ibbcW9HXc8UqAyiaIclFPkjceRgq7icgTofMYCkw/640?wx_fmt=jpeg[/img]
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发表于 2019-8-23 21:21:29
