华为真的不造车!(附33家供应商名单+背后17家咨询公司)

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+ U8 \* M4 l+ v0 W* K近日，华为创始人任正非在接受采访时称：“我们永远不会造汽车。我们是做车联网的模块，汽车中的电子部分——边缘计算是我们做的，我们可能会是全世界做得最好的。但是它不是车，我们要和车配合起来，车用我们的模块进入自动驾驶。决不会造车的。因此，我们不会跨界，我们是有边界的，以电子流为中心的领域，非这个领域的都要砍掉。”
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. `& s( z/ s8 e  ^华为不造车，聚焦ICT技术，帮助车企造好车。华为致力于成为面向智能网联汽车的增量部件供应商。

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; K/ K! T; s  k" n  ^8 D华为基于三十多年来在ICT领域的积累，继续聚焦ICT技术，为汽车企业提供：
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• 基于MDC（移动数据中心）的车载计算平台和智能驾驶子系统解决方案；
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• 基于华为云的自动驾驶（训练、仿真、测试）云服务Octopus；
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• 4G/5G车载移动通信模块和T-BOX及车载网络；
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• HUAWEI HiCar 人-车-家全场景无缝互联解决方案。
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近期，华为坏消息一个接着一个，对华为的遏制正在以小时的速度扩散，华为迎来至暗时刻。


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* o9 U/ `$ v) v4 g# a/ Q9 @今天咱们聚焦一下华为的手机核心供应商名单，以及33家美国供应商都是谁，他们从华为身上挣到多少钱。
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▼华为P30 Pro主板正面

●SKhynix H9HKNNNFBMAU LPDDR4X内存，通过POP工艺堆叠在华为麒麟980处理器上方

  o; m- I( s) w/ {: Z( g  U1 y●镁光JZ064 MTFC128GAOANAM-WT 128 GB闪存
$ L. n+ O. ^7 R- j4 Y●海思HI6405
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▼华为P30 Pro主板背面
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9 V6 q/ ~- C2 l. ^& B●HiSilicon HI6363 GFCV100射频收发器
●Skyworks 78191-11用于WCDMA/LTE的前端模块
●Qorvo 77031前端模块
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6 r" ~4 }# [3 @1 g' p5 ~▼华为P30 Pro屏下指纹

Goodix GM185曾在一加6T、小米9、Vivo Nex S中使用。可见，屏下指纹识别功能也成为国产高端旗舰机里的标配之一。

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▼华为P30 Pro拆解全家福


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0 F. t/ k6 E8 m+ `* |' g/ ~▼华为Mate 20 Pro主板正面

●东芝THGAF8T0T43BAIR 128 GB通用闪存
●HiSilicon Hi6421电源管理IC
! n# T- ^4 a9 Y% N% T0 Z●Skyworks 78130-21 用于WCDMA / LTE频段的前端模块 8/12/13/20/26/27
4 \, h( c; D, b9 ~- Q6 y$ i) ?/ `●Skyworks 78132-52 用于WCDMA / LTE频段7/30/40/41 的前端模块
3 ~1 Q, j  G1 x( J4 K+ x●Skyworks 78131-21 用于WCDMA / LTE频段1/2/3/4/25/34/39 的前端模块
●Skyworks 7360-2A 04115.1 1821 MX射频模块
: c1 k/ n1 E; d( X& c) h& l4 u, G6 e●HiSilicon Hi6422包络跟踪器

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1 n' p8 T' w7 }7 S! n9 a▼华为Mate 20 Pro主板背面
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: D* d3 v7 S4 t" F0 X●SKhynix H9HKNNNEBMBUDR-NEH LPDDR4（可能与华为麒麟980分层下面）
0 X$ L6 e+ J' P/ x) Z- s! k% k●恩智浦80T37（可能是NFC控制器）
●HiSilicon Hi1103 Wi-Fi芯片组
●HiSilicon Hi6363射频收发器
▼华为Mate 20 Pro主板后面的最后一点

9 i# y0 s5 c; M% D# g●IDT P9221 1827SC SL-15 IDT 无线电源接收器
' x' f- P+ W$ @4 p: F( j$ o●LMIK36 B8283V26 PHIL
●35L35A B1AG1527 SG
●871 3644TI C37H
% P. ^' x6 s' J, P4 O7 I▼华为Mate 20 Pro拆解全家福
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* l* ~8 U) O5 _# _+ ?6 b* Q华为公布的2018年核心供应商名单共有92家，美国供应商占最多，达33家，如下：
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从华为挣得最多的美国公司排行榜，如下：
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从上图可知，伟创力（Flex）作为全球第二大的代工厂，华为很大一部分智能手机、笔记本电脑订单是交给伟创力代工，如果华为真的被禁止了，对于Flex来说，损失应该是最大的。其次是博通、高通等等企业。

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从上图可知，对华为依赖最高的企业是NeoPhotonics，这家企业有47%的营收是来自华为。早在2008年，时任NeoPhotonics公司董事局主席兼CEO Tim Jenks就表示，他们已经成为了华为最大的光器件供应商。而根据国信证券的数据，从2007年到2017年的整整十年，国内客户占该公司的营收比一度高达68%。其次是Qorvo、Lumentum、Finisar、II-VI、Skyworks等一系列厂商。

9 |7 S4 m& }# b$ y, S4 N华为自此走上了科技史上最为悲壮的长征，糟糕的局面可能还会延续，这已然不是华为一家企业的战斗，是全体中国人的战斗。

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5月21日，华为创始人任正非在接受媒体采访时，曾表达了对美国公司的感谢，尤其是IBM、埃森哲等。那么，华为成功背后有哪些咨询公司？
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一、华为与IBM：流程管理变革及企业信息化建设
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自1998以来，IBM的咨询师便一直与华为合作，目前仍在一些关键项目上为其提供帮助。



2000年，这两家公司宣布合作开发网络设备。2011年，IBM建议华为向智能手机和平板电脑领域扩张，该业务已于2011年为华为贡献了五分之一的营收。
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* W( ]5 T9 |) s$ v* g2 Q0 T1.前后对比
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5 h! u1 }. ^: d1998年，华为还不太为公众所知，IBM在开始为华为做咨询顾问时，请华为介绍一下组织机构，看到组织图都画得有点乱；而现在去新展厅看看，展板上的介绍、图示、标识等方式都进步很大。

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当华为还在南山科技园时，华为对IBM顾问的介绍是，华为跟西方某某公司合作开发什么产品，华为为能与他们合作而感到自豪；而现在，华为是自己开发了产品，提供技术来让别人去做。
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! Q' ~8 h) Y" w2.顾问的选择
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IBM在华为进行这些顾问项目时最多达到270人，平时也有20-30人。
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为华为提供服务的顾问有两类：
一类是专职顾问（consultants），对策略、方法、流程有深刻的认识；
一类是实际从业者，有丰富实践经验的人（Practitioners）。
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# p2 M; N* R6 r& Q$ \6 f. ?, m一些华为同事看待IBM顾问也是有倾向性的，他们更喜欢的是IBM从事业务工作有实践经验的项目人员，认为他们可以很快地把自己的经验用过来，效果明显。


3 A$ }/ h* ?* L2 G1 v2 q& e每人的经验都不同，没有哪个重要不重要，因为他们的所长不一样。比如，顾问一般沟通能力、表达能力比较好，他可以说出来怎么做以及为什么要这样做；而实际从业者和具体实施的人，他们对实际情况熟悉，但为什么这样做却不一定很深入地理解，两类顾问如何彼此很好地配合，并且能发挥作用，确实是最难的。我们需要两方面的人合作，不要分彼此。
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3.流程与管理理念
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任正非多次说过要重视流程：
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( a, p3 ?& X1 o, [4 K: D1 ?9 h0 \企业的人是会流动、会变的，但流程和规范会留在华为，必须有一套机制，无论谁在管理公司，这种机制不因人而变。

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但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人对流程的理解。而对流程了解比较多的是管理者，只有他们而不是基层人员，才清楚为什么这样设定流程。


但IPD流程本身还不是最有价值的，最有价值的是它的管理理念。

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如果人不改变，流程就是没有用。所以要先看华为管理者自己是否愿意改变，如果不改，顾问也帮不上什么。

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二、加强客户关系：华为与埃森哲

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2007年开始，华为聘用埃森哲启动了CRM（客户关系管理），加强从“机会到订单，到现金”的流程管理。2008年，华为与埃森哲对CRM体系进行重新梳理，打通从“机会到合同，再到现金”的全新流程，提升了公司的运作效率。
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2014年10月，华为和埃森哲已正式签署战略联盟协议，共同面向电信运营商和企业信息与通信技术（ICT）两大市场的客户需求开发，并推广创新解决方案。
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华为轮值CEO徐直军对此表示：

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" L* u8 n$ O4 d) ?“在现实世界与数字世界加速融合的时代，任何单独一家企业都很难满足客户的所有需求。企业需要开放合作，整合优势资源和能力，共同助力客户成功。


1 j3 y' G* \9 W6 h& Z7 x与埃森哲的合作，将进一步加强华为在企业ICT市场的能力，使我们在丰富的产品组合基础上，为企业和运营商客户提供更多创新的软件和服务解决方案，帮助其提升效率和增加收入。”
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三、规范的HR机制——华为与HayGroup（人力资源管理变革）
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1997年，任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团（HayGroup）的帮助下，华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系，以及各职位系列的能力素质模型。
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8 J5 c8 F& T* d; _在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。

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早期，Hay Group帮华为设计了三张表格，用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度，每一个岗位对应相应的级别，从而建立起了25级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。
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其核心包括以下三个方面。
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1.在职务晋升上
任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。这里所说的“责任心”，不是传统意义上的对领导个人负责，而是对事物、对工作结果的负责，并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。


: I/ i, ]' n" ^% `4 o2.在薪资问题上
8 G: `* J' P# A任正非提出我们“决不羞羞答答”，而是“坚定不移地向优秀员工倾斜”。具体做法是：以能力、贡献和岗位的重要性来确定员工的报酬，使那些认真负责、业绩出众的员工能得到丰厚的回报。
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0 d; n& m7 J- m3.在股权分配上
员工的持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”等情况综合确定，从而形成了优秀员工集体控股、骨干员工大量持股、低级员工适当参股的股权分配格局。
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) K# a+ w" o. ?5 B! B( L三者综合起来就形成了这样的效果：
你想晋升吗？
你想加薪吗？
你想增加持股比例进而实现股权致富的梦想吗？
0 U5 ^9 k# ^  o/ A8 F7 Q那就认真学习、努力工作、以身作则、提高绩效吧！

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$ h) R" ]8 a' E5 |; y更为关键的是，在规范的HR机制之下，华为的人力资源部每天可以对数万名员工进行精确的绩效考核，这使得人力资源配置、职务晋升、加薪、配股等关键问题逐步摆脱了人为因素的影响，从而使敏感问题不再敏感，各类能人志士所渴望的“公平竞争”也因此而水到渠成。
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网传一句话“华为员工爱加班，因为分赃分的好”，和其人力资源的科学管理是分不开的。
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8 j. p* K. ?/ w8 k四、财务管理变革——普华永道（PwC）
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任正非：


$ a" ^: U7 [/ q- M, @华为通过与PwC、IBM的合作，不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革。

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8 H& ?( A3 o$ D" o1 M4 c* Y5 \1 }' W$ x在以业务为主导、会计为监督的原则指导下，参与构建完成了业务流程端到端的打通，构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台，更有效的支持公司业务的发展。


8 }% U/ i3 G' v+ c9 a1 f通过落实财务制度流程、组织机构、人力资源和IT平台的“四统一”，以支撑不同国家、不同法律业务发展的需要；
通过审计、内控、投资监管体系的建设，降低和防范公司的经营风险；
通过“计划-预算-核算-分析-监控-责任考核”闭环的弹性预算体系，以有效、快速、准确、安全的服务业务流程，利用高层绩效考核的宏观牵引，促进公司经营目标的实现。
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到目前为止，华为公司在国内账务已经实行了共享，并且实现了统一的全球会计科目的编码，海外机构已经建立财务服务和监控机构，实现了网上财务管理。


  X( X0 e+ W. H+ M建立了弹性计划预算体系和全流程成本管理的理念，建立了独立的审计体系，并构建了外部审计、内部控制、业务稽核的三级监控，来降低公司的财务风险和金融风险。

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3 X  [3 |0 L/ e; x, z1 k五、质量控制和生产管理方面——德国FhG




任正非：
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2 G& w/ ~0 X! i6 t0 a. U  j4 q德国国家应用研究院（FhG）合作，在他的帮助下，我们对整个生产工艺体系进行了设计，包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局，从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。
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; K" ^8 y! X8 q& `0 l同时，我们还建立了严格的质量管理和控制体系。我们的很多合作伙伴对华为生产线进行认证的时候，都认为华为的整个生产线是亚太地区最好的之一。


3 L( D, i3 p$ Q* S9 P$ n我们还建立了一个自动物流系统，使原来需要几百个人来做的库存管理，现在降到仅几十个人，并且确保了先入先出。


4 j4 f6 B9 R8 f4 t) ^六、组织管理——华为与人大6位教授（华夏基石前身）（企业文化）



6 K  ?# H, {2 i/ {' G2 q从《华为基本法》开始，任正非对企业外脑的利用，在中国企业里是罕见的。
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任正非说，创业初期，谁干得好谁干得坏，他脑子里清清楚楚。人多了以后，没办法对所有人评价了，没有判断的标准，老板也不敢把权力下放。
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那时华为内部有种说法，老板就像天上的鸟，越飞越高，老板说的话让人越来越听不懂，下面人天天琢磨。一个组织如果没有共同的语言、目标、是非标准，大量新人进来就会稀释公司文化。
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1996人大以彭剑锋为首6位教授（彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏）是起草了《华为基本法》，目的就是统一思想，达成共识。


6 C! [' }* U/ p5 f5 W通过这一个过程使得高层管理团队达成了共识，形成了统一的意志。现在华为高层的经营管理团队（EMT）成员都是当年《华为基本法》形成过程的主要参与者。


9 s) w5 U1 G9 J# a那么《华为基本法》的精髓是什么呢？力出一孔，利出一孔。
9 T: N' i, t. v7 E任正非在2013年新年献词中写道：
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7 |; p! B6 p% r; e“我们这些平凡的15万人25年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过。就如同在高压下从一个小孔中喷出来的水可以切割钢板，从而取得了今天这么大的成就。这就是‘力出一孔’的威力！我们的聚焦战略就是要提高在某一方面的世界竞争力。”
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他证明，不需要什么背景，也可以进入世界强手之林。


$ ]6 E3 p8 l9 z% g- r0 j而关于“利出一孔”，可以说是华为干部政策的底线。任正非的原话是这样的：
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“我们坚持利出一孔的原则，EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。”
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来源：ittbank、e-works，版权归原作者所有，侵删

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