企业数字化转型，失败率 80% ，大批 CTO 被裁……

子非魚_

以下文章来源于技术领导力 ，作者 Mr.K
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当数字化成为社会发展的新动能，数字化转型也就自然成为了企业和行业增长的必然道路。虽然企业的数字化转型看起来正处于 " 天时地利人和 " 的好时机，但是在转型的过程中，很多企业依旧面临着不小的挑战。
作者：Mr.K
1 ?5 t1 Y4 T( |( e编辑：Grace
来源：技术领导力 ( ID：jishulingdaoli )
* O, J2 p3 ^: W7 x, E4 n; a  O) S麦肯锡发布的一份报告显示，中国企业数字化转型的成功率仅为 20%。也就是说，假如你所在的企业要进行数字化转型，那么对不起，你们大概有 80% 的概率会失败。
为什么会有这么高的失败率呢？我作为一名 IT 咨询顾问、前互联网公司技术副总裁、某传统上市公司技术高管，聊一聊我对传统企业数字化转型的观察与思考。
. M9 F9 r: ^1 h' n7 f+ d首先，传统企业数字化转型非常容易掉进 5 大陷阱。
企业数字化转型的 5 大陷阱
7 P  E, T7 U0 [一、把数字化转型当成项目，而非战略
; A4 ?3 P) P8 N) B7 |$ Z什么是战略？战略要解决的是，企业做什么和不做什么的问题。
' E5 o  X  y0 b4 u什么是项目？项目是在一定的时间内，投入一定的资源，并且达成某些目标的工作任务集合。
这两者的差别是什么？如果用画画来比喻的话，战略更写意，项目更写实，战略是一个逐渐清晰的过程，而项目是有着明确目标和边界的，一个战略通常需要许多个项目来分解和落地。
4 H# {4 r6 ]9 M6 `+ [企业数字化转型对每一家公司来说，都没有经验可以总结，都是看看行业怎么做，摸着别人的石头过河。所以，企业数字化转型是战略层面的，而不是具体项目层面的。那些试图 " 先上几个项目试试看 "，分散数字化风险的做法，就是缺乏战略定力的表现，必将导致数字化转型的失败。
2 ^' q# b. s9 u8 M7 l# e5 D' c+ r; X, g二、缺乏对数字化的基本认知和底层逻辑
企业数字化转型，并不是简单地买一套软件系统，企业就能长出数字化能力来。数字化转型本质上是通过数字化技术手段，对企业的商业模式进行创新再造，对企业经营和管理理念进行升级，对员工日常工作进行提质增效。
( D: J9 k/ G) u/ u) m企业的数字化转型是有一套方法论的，结合先进的企业 IT 治理理念，就能够让数字化转型事半功倍，提升数字化转型成功率。
- @0 d/ |! S* z+ J& a三、不进行组织变革，缺乏数字化人才
8 w; U' k- w1 Z. n. h. S( U) Q企业数字化转型，一定会涉及到组织的变革，影响到一部分人的利益，这也是数字化转型会受到来自企业内部阻力的原因。
许多企业的 CIO/CTO 大多是空降兵，高级打工仔，没有意愿也没有能力驱动组织变革，他们通常只能选择对这只 " 烫手山芋 " 避而不见，导致了企业在 " 伪数字化 " 的道路上渐行渐远。
5 n. _- i5 @* i四、没有驱动业务创新，带来价值增量
" }8 V* H9 M* ?企业的数字化转型，最终是要给企业带去价值增量的。不论是颠覆式创新，还是渐进式创新，不论是眼下或是将来，不论是资本增值还是订单的增长，总归是要给企业带来切切实实的收益。否则再漂亮的数字化战略都只是空中楼阁，无法落地，对企业就没有任何意义。
五、盲目崇拜咨询公司
3 R' o- b3 B$ l7 s% q0 R3 N% M很多传统企业盲目崇拜咨询公司，认为只要引进咨询服务就能够药到病除，以至于忽略了自身数字化人才的培养，以往优秀实践和经验的沉淀，就很容易导致咨询公司的方法论水土不服，咨询效果大打折扣，最终数字化转型以失败告终。
企业为什么要做数字化转型？
本质上，是为了对抗组织熵增。熵，是热力学里衡量体系中混乱程度的一个单位。熵增，是一种自发的从有序到无序的过程。大到一个组织，小到人体，都遵循熵增定律。



与熵增相对的概念就是熵减，熵减才是一个企业或组织走向繁荣的途径。薛定谔说过：" 生命以负熵为生 "。
7 x3 a; k8 D& g7 @, y& Y企业想要实现熵减，还要建立 " 耗散结构 " 组织。什么是 " 耗散结构 "？是一种通过与外界交换物质和能量，达到非孤立、非平衡、非线性的有序状态。
4 K+ W! i8 C  S/ V举例来讲，城市就是一个 " 耗散结构 "。它不断靠外界供给材料 ( 各种消费资料和建筑材料 ) ，并不断把废品排出到外界去，也就是通过与外界的物资交流，从外界取得能量和负熵 ( 把熵给予外界 ) ，才得以维持和发展，一旦与外界的交流断绝了，便趋于停滞和死亡，最后变为无序的废墟。
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8 A3 @' G8 q/ w. G, q* Y: d8 x" 耗散结构 " 理论是由诺贝尔化学奖得主普里戈津提出的，后来被引入到企业管理领域当中，任正非就非常推崇 " 耗散结构 " 思想，并且在华为内部推行这一理念。
了解了 " 熵增 " 和 " 耗散结构 "，就不难发现，企业的数字化转型，就是通过利用数字化技术，为企业构建 " 耗散结构 " 组织，引进数字化治理思想，升级数字化人才，驱动商业模式创新，数字化赋能企业经营和管理，最终使得企业达到熵减的过程。
5 ~& B1 X3 v: ]8 T8 U) U9 k- B数字化转型，转什么？
我对企业数字化转型过程进行了深度思考，抽象了数字化转型的底层逻辑：企业数字化转型，是对物理世界进行编码与解码的过程。
一、转型公式
整个数字化转型过程，其实就干了两件事：编码、解码。
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在物理世界当中，通过数字化技术手段，对传统企业管理模式进行梳理和建模，在数字世界建立一个全感知、全链接、全场景、全智能的数字系统，它是对物理世界的映射，这个过程就是编码。
) i: u, j' L& z! R% x) M: E) U之所以要构建数字世界，是因为在数字世界里对企业经营数据的挖掘分析、建模测试比传统线下 " 数人头 "、" 看流水 " 的方式，效率高了 100 倍以上，使得管理人员可以更准确、及时地发现企业经营当中的问题，做出更优决策。
0 @. n" c1 M( _* T, A  V2 }有了对企业的洞察，再回到物理世界，去指导一线工作人员更好地打造产品，更好地为客户提供服务，这就是解码的过程。然后又获得新的反馈，再回到数字世界去完善和优化数字系统，这样不断循环迭代，帮助企业不断调整战略、提升经营和管理水平，打造企业核心能力。
) S9 G' M+ }$ }: X2 l7 N二、转型方法论：转型三角
& g! J/ ^* ]$ O9 V0 O企业数字化转型，是有一套方法论的。以下是知名厂商对数字化方法论的概述：
: a* q+ l. M3 U; D+ j  cIBM 认为，数字化就是整合数字和物理要素，进行整体战略规划，实现业务模式转型。在转型过程中注重客户价值主张；注重运营模式转型；转型客户价值主张和组织交付运作方式。
微软认为，数字化转型路径和四大核心能力可以概括为：客户交互、赋能员工、优化业务流程、产品与服务转型。
阿里巴巴提倡，数字化 " 是一个从业务到数据、再让数据回到业务的过程 "。企业数字化转型关键在于：一切业务数据化，一切数据业务化。
华为的数字化转型 "1234 方法 "，提出了：1 个战略：组织整体战略，全局谋划。2 个保障：激发组织活力，创造转型文化。3 个原则：将核心原则贯穿到转型全过程。4 个行动：控制转型的关键过程。
企业数字化转型方法论：转型三角
0 x0 z( g: h3 E; b4 Z$ x# Y3 ?虽然各大公司对数字化转型方法论的理解不同，但是都离不开三个大方面，我把它归纳总结成 " 转型三角 "：


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& ^0 I0 m/ C4 y# U第一，数字化战略与业务。即企业整体数字化战略，数字化驱动业务创新，业务与技术的融合，企业顶层架构设计，数字生态环境的建设。
) ^- h: H, m2 S8 e  f$ ?+ x2 u第二，数字化组织和人才。包括对企业原有组织的升级，对数字化人才的培养，员工数字化思维的固话，企业文化刷新。
8 g8 [7 M# f. V第三，数字化技术。即构建数字化底座，包括：移动、云原生、低代码、RPA、BI 等技术的应用，敏捷交付各种应用系统。
6 }7 N9 b3 n( R, {0 g数字化转型，如何转？
. R  J) Y$ U! Z4 q企业数字化转型，究竟需要做哪些具体事情，又如何落地呢？下面总结了 5 个方面：
一、引进优秀的数字化领导者
一个好的数字化转型战略，必须由一位经验丰富、具有前瞻性视野、善于推动变革的数字化领导者来全面负责，这位领导者几乎决定了数字化转型的成败。这样的数字化人才是可遇不可求的，除了自身职业素养过硬，还要跟企业的文化相匹配。
/ f$ r* I/ T0 o% V许多企业退而求其次的方案是，请咨询公司制定数字化方案，企业一把手挂帅，再由内部成长起来的技术总监主导实施落地。这个方案的好处是，既有外部先进经验的输入，又有内部比较熟悉业务和系统的 IT 负责人操盘，老板的挂帅提升了全公司的重视和配合度，数字化战略的实施成功率就大大提升了。
二、培养员工数字化思维
数字化思维，是一种复杂性思维，包含多个不同学科的思维，具体可以拆解为 6 种思维：
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" {  \5 T% B8 D4 U5 x& {数据思维。企业决策过程从原来的拍脑袋、凭经验，转向数据决策、商业洞察指导的科学决策方式，以提升整体决策的质量。
# e7 z$ m# U* H: R$ V$ A系统思维。数字化提供了丰富的数据视图，从用户反馈、经营分析、财务分析、企业成本、行业竞争对手数据，对企业进行全局视角的思考。
敏捷思维。借鉴互联网公司敏捷迭代的思维，在不确定的时代，快速反应，不断完善自身。
用户思维。传统企业从市场导向、营销导向，转变为以用户导向、以产品导向的思维，让客户价值驱动企业发展。
产品思维。以产品为中心，以客户需求为导向，以大规模定制为主要生产理念。
生态思维。构建良好企业生态环境，实现上下游产业链的共生。
三、组织变革、文化刷新
数字化驱动商业模式创新，势必会对组织进行变革，以配合数字化战略的落地，在企业整体利益面前，个人利益即使要做出暂时性的牺牲也必须配合，千万不要过分计较个人得失、因小失大，同时也要做好员工安抚工作。通过对企业文化的全面刷新，将数字化理念注入到企业的 DNA 当中，使企业实现自我进化。
" L/ w  ^! f  z) d# f9 m四、企业架构设计先行
  b: v9 T# |/ p2 v% S( g- Q数字化转型，要从企业顶层架构设计入手，梳理各业务板块的战略、关键业务流程、核心系统模块等。
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在厘清业务架构的基础上，对应用架构进行梳理，界定各系统间的业务域划分，方案很多，如：DDD 等。进而对数据架构进行整体梳理，进行数据资产的统一定义、统一管理。最后是企业 IT 基础架构规划，包括云架构、网络架构、存储架构、安全规划等等。
五、要有战略定力
企业数字化战略的落地，会遇到各种各样意想不到的问题，就会出现战略动摇，这是对数字化转型最致命的打击。因此，任何的战略执行，都必须具备强大的战略定力。
什么是战略定力？举例来说，当初刘强东 " 力排众议，重仓物流 "，把建设重资产的供应链作为战略，造就了京东核心竞争力。马云每年 10 亿投资云计算，以云计算作为阿里的战略，奠定了阿里云亚太第一的领先地位。这种超强的战略定力，在企业转型推进过程中，是必不可少的。
结束语


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& l8 A. a+ s  L- s+ J' T6 U在不确定的时代下，企业数字化转型是一场所有企业都逃不掉的无限战争。德鲁克说过：" 动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。"
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/ x. F. i$ D1 `: y; d6 d& n拿着旧地图，一定找不到新大陆。对于每一家公司来说，如何在动荡的时代下突围，成为悬在企业管理者头上的达摩克利斯之剑。数字化转型，好比通往新时代的那艘巨轮的船票，是难而正确的事情。
开往新时代的巨轮已经拉响汽笛，留给企业管理者的时间已经不多了，愿每一位勇敢的变革者，都能够带领企业进化成为更适应时代的新物种，在这场数字化变革当中旗开得胜、基业长青。（本文完）
( ^0 c  A- G2 f) |+ M, _0 A  |- u3 n! u作者简介：Mr.K，国内知名 IT 管理专家，「顿悟山丘」创始人，科技媒体「技术领导力」创始人。畅销书《技术人修炼之道》《技术管理之巅》作者，曾担任壹药网技术 VP、1 号店技术总监。分享个体成长、团队管理、企业数字化转型、IT 热点评论。
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" c2 N% s8 z; m" @) D5 Q7 I$ [1 V构建企业私域顾客资产
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