韩国内存为什么能超过日本？英特尔为什么错过苹果？想不到！

hezf2006

现在说到企业的核心竞争力，大家都不约而同说到创新，发展高科技，提升技术壁垒。传统行业的要借助新媒体和大数据，科技行业的要发展人工智能，只要把产品做的很有新意，就不怕没人买单。
' f1 N* @7 R. W) O. Q- L但事实真的如此吗？未必。如今这个时代，创新固然重要，但是对于市场需求的理解更重要。当年安卓2.0时代的老大HTC，为什么到4.0时代就被市场抛弃，很大程度是他们对于市场变化的不清晰。
* x' E  V* r; m9 |5 `9 z所以不要认为一家企业发展壮大到一定规模后，就会一直稳定发展，稍不留神就会被后来者替代。
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; o9 D$ z5 d+ x+ b# H' T6 j4 x大公司的规则
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20世纪日本生产的内存，主要用于大型计算机，强调产品的耐用性，要求是内存永远也用不坏。为了满足这一需求，日本研发出了可以使用25年的优质内存。
一个内存用25年，别说是今天，在当年也是一枝独秀，能够用两代人了。这也体现了日本人的工匠精神，对产品精益求精。
没想到，后来PC机出现了，没人会把一台PC机用上25年，这时市场就不再需要可以用25的内存了。但这个时候日本已经建成了这条昂贵的生产线，日本人对于自己质优价高的文化还特别自豪，完全不屑于生产低价产品。
你不做，自然有人做，韩国的三星脱颖而出，生产了质量和耐用性都不如日本的内存，但人家价格便宜一大半，这下迅速占领了PC机的市场。
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精益求精的精神没错，但是企业的文化出问题了。为什么这样说呢？
在一个大企业内部，权力一定是分散的，别看大老板一言九鼎，细分到各个部门，权力还没有部门经理大。这就应了咱们那句老话“官大不如管大”。
4 V( d" C& s8 f* c老板不可能什么事都亲力亲为，他必须把各种权力下放。即便是国企，看起来是集权，本质上为了提高效率，还是得分权。
比如说现在这么多自媒体平台，同时面对各类作者，选择和谁签约总编是不可能一个个去挑选的。必须由各个板块的编辑先挑选一轮，再把名单交给总编。
" R- O/ T+ C- l3 V6 j  j对作者“say no”的权力谁更大？肯定是小编，在那么多人里面挑选，小编的喜恶比总编要大得多。
0 d6 p# k, b6 u1 G那领导也不是吃素的，为了应对这种散乱的权力，就必然要反过来干涉每个部门每个员工的选择，规范员工的选择。这种规范，就形成了后来企业的文化。这种企业文化，不是像传销公司写在墙上糊弄人的，而是真真切切在做选择的时候会启用的偏好。
比如那些生产大型设备的公司，主要服务的对象是政府机关和大企业，这些客户对价格不敏感，但对设备运行的稳定性要求很高，对售后服务要求更高。24小时随叫随到，随时提供零配件置换。
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3 e# n1 V; h% p3 X, q想要满足客户的这些需求，销售时就必须保持很高的利润，否则不足以支持所需的售后服务。这个利润率必须维持40%以上，公司每个部门都熟知这个规则。
0 H0 @( |5 r8 N# H! S+ z' i0 `) p长此以往，员工就有一个共同的意识，就是利润率低于40%的项目，公司不做。即使有人来咨询，也不上报，反正领导不会批准。
这家公司的企业文化就成了：只做高利润的项目，服务好的客户。公司的员工会判断什么值得做，什么不值得做。
5 X/ b. ~+ k) L# F! D8 h无法避开的盲区

! q- M; ?* ^9 c- ]) e: {7 [虽然企业文化形成了，但是凡事都有两面，文化也有选择的偏好，会形成一些企业“盲区”。
在PC时代，英特尔是芯片市场当之无愧的老大，但是来到移动互联网时代，英特尔就被抛下了，这是盲区造成的。
当年苹果推出第一代iPhone时，有找过英特尔来帮忙生产芯片。这对于英特尔来说并没有太多技术上的难题，唯一的问题就是价格。苹果对手机芯片的报价是10美元，而当时英特尔生产CPU芯片，每片价格在100美元以上。
" S# t) a2 W, e  {$ U9 h# c英特尔芯片
让英特尔腾出生产线来生产手机芯片，价格却低了10倍，英特尔觉得实在不划算。加上当时智能手机刚刚出现，前景并不十分明朗，英特尔又在推广自己生产的超极本产品，完全没有理由去放弃现有巨大的市场，去搞低价的产品线。
苹果手机和移动时代这班船，英特尔就错过了，因为它们是大公司，必须用企业文化去看待新问题。企业文化都是远期的，能够穿越各种复杂性去判断。
, W, q/ }  T* O( _! p- I愿景、使命、价值观这些东西深刻影响企业每一位员工，这些美好的词非常好，但也会形成盲区，等到大家都认同企业文化之后，就很难破除。
就好比，你原来是朝九晚五的职场人，去到一家崇尚加班文化的公司，你很不适应。但只要你一直干下去，时间久了你就会适应这种文化，自觉参与加班，遇到不加班的新同事，你反而很排斥。
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强调技术优势，必然成本高；强调产品丰富，必然难出精品；强调价格低廉，必然产品质量一般。每一个决定后面，必然有一个遗憾，企业在稳定发展的时候，必然也要舍弃那些无法顾及的东西。
0 I. J7 K; `* v' H优质反制

. f8 k9 }  u3 L9 O! v企业运作会受内部影响，必然也会受外部影响。越大的企业，对外就需要一个强大的价值网络。
  ?  z9 Q# P' Y7 x3 |比如说一个手机生产商，它的价值网络就是液晶屏、芯片、摄像头等零件的供应商，加上设计、软件、营销等组织，一起构成一个非常复杂的外部组织。这个网络里的企业看起来是相互独立，但是之间有一荣俱荣的关系。
6 r! \. ~" E+ k/ P+ q" S一家企业的失败，除了在自身找原因之外，还要看价值网络的变化。好的企业和它的价值网络联系紧密，这个价值网络一旦出现问题，就很难掉头。
比如说百度，靠着搜索起家，积累几个亿的用户群，当百度想要变现，就必定会利用搜索，所以会充斥大量广告。在广告上尝到甜头，你让它马上收手，是很难的。

6 ^4 [" k' t9 p  G0 y' p. }5 @那企业能不能提前预判危机切换价值网络呢？这个也很难，原因主要有两个。
首先，一家企业总会收集用户和市场的意见和反馈，但这些反馈会把企业锁定在某个领域。因为你在某个方面做的越好，吸引了最多用户，赚钱越多，就会越发向那个方向努力。
就像前面讲到的英特尔，在PC时代对于芯片要求速度是快，英特尔就在这方面上下功夫，做到极致，赢得市场和公众的赞同。
但这个优势也把英特尔锁在这条跑道上，到了智能手机时代，岁芯片的要求变成了便携性，对体积和耗电量有了更高的指标，原来的快反而不那么重要了。这下手机芯片巨头高通横空出世，英特尔被弯道超车。
这就是行业宿命，现在追求的优势越大，未来被趋势落下的可能性越大。

价值网络的重要性
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4 ^  C4 W; w; s7 L9 p, ^第二个原因在于：小市场一开始养活不了大企业。这真是挺尴尬的，毕竟大企业营收大，每年光利润就是几个亿，还要利润逐年增加10%左右，大企业都在寻找快速增长的机会。
2 Z8 L: Q0 l: _# ]5 s1 K$ `4 v& m1 H而某个新兴市场刚出现的时候，规模很小，别说每年一千万的利润，就是几十万都很难说。这个机会就会被大企业无视，大企业为了新市场去覆盖新的价值网络，原有的营收和利润会被影响，也不可能这么做。
当然，现在行业变迁更快，往往在5到10年就发生颠覆，小市场很可能在短时间膨胀成大市场。眼下的利益和剧烈发展的新市场，如何选择？大企业懵了。就算决定投入到未来的趋势，公司现有优势、员工队伍、资产模式等价值网络摆在这，是很难随便摆脱的。
那怎么办？大企业给出的方式是：收购、投资入股、内部孵化。你们是新创业公司，如果发展不好我就收购过来，发展好我就入股，在别的价值网络里留下属于自己的种子，一旦未来壮大，也是拿到一张入场券。
这个现象很熟悉对不？这就是阿里系、腾讯系、小米系等大公司的做法，无论是社交、电商、金融、媒体等行业，都先留上一份，保持企业的活力和创新性，也是保留未来的可能性。
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3 c. {& [# j. J* `4 d无论是企业还是个人，从时间的长度来看，价值不止取决于个人，还取决于自己的价值网络。在价值网络里有几个贵人，能够穿越波动的周期，在关键时刻帮助自己，肯定会受益无穷。
每一个时代，都有其独特的价值网络，价值网络一变，社会也随之改变。80年代的下海潮，90年代商品经济，00年代的互联网，10年代的智能时代，每个10年都发生了翻天覆地的变化。
* @1 h( m8 ^! F% R/ c唯有保持时刻警惕的眼光，不断更新自己的价值网络，才能在瞬息万变的时代里，才能开出属于自己的花。

: ]  m) Z! u+ c" j) `; a* d  m来源：https://www.toutiao.com/a6661769004375343627/
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