一国自己造飞机，就跟个人买私人飞机和游艇一样，是真正的奢侈品 ...

江湖险恶567

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@南山林雪萍：日本大飞机正式宣布失败。这是一个日本人可能难以接受的时刻。20 年前的立项，2013 就首飞，耗费一万亿日元。最后还是折戟机场。
2 e/ K2 e2 O4 H! p# u  B5 @! f这可能很难想象。第一是日本是制造强国，还有它造不出来的东西？第二这款日本飞机也不是 919 那种大飞机，而是类似于中国 ARJ21 那种支线飞机。
* ]& u1 k  r' s5 O( n2 d* Q1 E% Q不能将研发飞机失败，归于技术能力。真相不完全如此。
飞机制造门槛之高，犹如珠穆朗玛。在过去近百年的商业飞行史上，只有两家企业活到今天：波音和空客。
当年英国、法国和瑞典，都有支线飞机制造能力，但最后都不得不放弃。而法宇航与英国联合制造协和超音速飞机的失败，对于英国也是一个重大打击。英国再无制造整机的意愿，而甘于做好飞机关键部件，如发动机和机载系统等。连直升机也出售出去。
这是一种供应链策略的冷静选择。或者干脆说，造飞机大概率就是一个财政国库的血窟窿。
! G. Z8 P9 @# j6 R( l) Y一款飞机的失败就可能改变一个国家的策略。当然也包括一个企业。
波音公司当时如果开发 747 失败的话，它可能也活不到今天。波音公司当时面临着巨大的财政困难。而支持法英超音速协和号飞机的罗罗发动机，因为 RB211 无法为协和飞机配套，也落入破产，而不得不接受英国政府的出手挽救。
* @* \- H3 r0 W8 K/ d+ Y- z有意思的是 747 开发的时候，它在波音公司还有一款竞争机型，超音速 2707 型，那是对应法国的超音速协和号飞机和俄罗斯的图 144 飞机。
当时所有的人都认为超音速是飞机，未来发展的方向也是。至于 747 所设定的跨洲际航行的思路，无人看好。于是波音公司配置了最少资源，给了 747，大量的资源集聚在 2707。当两款飞机项到美国民航局汇报的时候，747 只有一个人，而 2707 有 20 多人的团队。
然而，超音速飞机失败了。图 144 在 1986 航空展的时候，爆炸了。协和后来也收摊。超音速飞机根本不是各大航空公司的菜。
同样失败的还有洛克希德的 L1011 和麦道 DC10。
747 意外走红，超越对手，证明了预测未来的民用飞机需求是一个危险的事情。当飞机从设计到最终商业首飞之后，往往是 10 年后，而它的生命周期要跨越二三十年。一个飞机型号开始设计的时候，其实并不知道等待它的是什么。
4 t/ D+ t+ p; N+ L( k日本支线飞机 MRJ 就面临这种情况。技术应该是过关的，但未来市场则未必认账。
  i0 e) C; F" p8 m) }- b两个小插曲就是巴西航空工业和加拿大庞巴迪的支线飞机。现在已经支离破碎了。庞巴迪部分飞机能力卖给日本三菱重工其余被空客收购。巴西航空则未能成功卖给波音。
. ]5 S4 g2 R2 q5 H0 x  ?! [这些失败的案例，让人意识到飞机制造的两大戒条。第一，后发追赶者，几乎没有成功的。第二，即使拥有了飞机制造能力，也会是一个国家昂贵的负担。随时都可能被甩落。
- S5 f4 N( O* p9 T! P& ^- o现在，无需动用第二条，只需要第一条就同样绊倒日本。作为全球制造强国的日本，就磕死在飞机制造这道门槛上。
; `% k3 Y9 i6 F4 ~! j二战后日本在工业领域发起了全面的复兴，无论是钢铁汽车造船电子等，基本都雄霸天下。
4 U/ B6 @( P4 H/ w) \唯一没有突破的，就是飞机制造。这中间，掺杂了日本供应链国际化的屈辱。
7 j! N0 J: [. A( x《赶超与升级战略》记录了这一段追赶与调整的日本发展历程。
日本发展自有飞机的战略，一直在调整，以适应它的国情。。
1，第一阶段：赶超。
7 ]* r: N/ F5 A) Q, o. H3 G  E& M" 自己造飞机 "！这样的赶超战略发生在 1958-1974。日本政府经产省（类似中国工信部）主导了国产飞机项目 YS-11 的 60 座飞机。
在生产 182 架后，1974 不得不停产。
这期间自然有政府主导所形成的傲慢和自以为是，YS11 所采用的涡轮螺旋飞机技术，已经是过时产品。当时 " 大飞机五君子 " 作为首席专家，思路依然停留在军用飞机时代。
% o! I/ D3 Q' j4 I/ O这导致上市不断被延迟。这种现象太常见了。
但是，更大的漏洞在于，日本飞机制造忽略了用户的意见。
- K; E: O: B0 L7 @+ J当时主管航空的是日本交通省。它曾经跟主管工业的经产省，就为主导权大打出手。二者自然不和，导致造和用，形成系统上的对掐硬伤。
关键主角出场了：日本航空公司如全日航公司，对日本的国产飞机 YS11，都不买账。他们更喜欢空客的飞机。国产飞机，容易激发民众情绪，但是对航空公司而言，这就是一个赚钱的工具。跟农民手里的拖拉机没有什么不同，省油劲儿大，维修少，这才是好的赚钱工具的定义。
; A6 n& @6 e/ i" k' `; g大飞机，也如此。考虑到航空公司之间的竞争如此激烈，大飞机很难有多次迭代的机会。
跟高铁可以逐步提高速度而逐次迭代不同，一个飞机型号一上来就要足够好。否则航空公司的工具落后，就会失血经营。
5 @6 d/ D0 L7 ^3 G) k如果国产造的飞机没有波音空客那么好，那对于日本全日航等公司而言，购买飞机就是自插上流血的尖刀。
6 {" ^" Y2 R8 s/ W0 `/ u这暴露出来一个经常隐藏的问题：飞机公司，不仅仅要具备制造能力，更需要具备理解用户的超常运营能力。
6 ^' A* g; t8 h  b5 K5 M, W  @$ t: h波音和空客在这方面的经验，很容易被人忽略掉。
人们以为飞机制造是个制造问题，
- X; y& g) w  I4 `; c/ B# Y而想不到，其实它同时也是一个营销问题。
0 m+ ?. W% f# y5 ~9 K& p7 P从供应链的角度，我们会看要区分链主和链首。链主是一个集成商，例如 GE 发动机，富士康代工厂；而链首则要面对各式用户。理解用户的需求同样是必不可少的技能，几乎跟技术同样重要。
" X2 D! [9 U% i# e. @日本国产 60 座飞机的尝试，由于缺乏制造的后活动经验，自然落败。日本政府官员所包办的飞机项目，根本无法获取竞争优势。
( r2 X. D. O& G而用户如全日空航空公司的声音，都被大嗓门的政府官员，给盖住了。
失败就是必然。日本不得不重新思考飞机制造的国策。
1 z6 g3 o8 J: |机会来了，相比于保守的欧洲空客，美国波音正在积极寻找低成本的全球供应链。日本进入视线。
' W4 u: @+ A) h/ j9 D! i1975 年后，日本放弃了 " 赶超 " 战略的自造飞机，进入第二阶段的 " 升级 " 战略，逐步融入波音的全球供应链。
8 m5 Q" y4 Q7 _8 D( N3 }7 V3 x跟波音的合作，有喜有悲。
可以说，日本飞机制造跟着波音，经历过一个三级跳。一开始，从 1970 年代波音 747 专门为日本市场改造的 747SP 项目，只是一个简单零件分包商。
) v0 l1 @! I( C: _( c# G后来，1970 年 - 1980 的波音 767 项目参与者，已经开始承担一些风险。这是一个巨大的进步。
但日本制造界对此也不能满意，感觉自己只是一个 " 把金属弯折到规定的曲度而已 "
90 年代，日本航空供应链能力大幅度提升，成为波音 777 的项目合作伙伴。至此，日本航空供应链，已经得到了严格的锤炼。
9 m" C6 y/ P; J: _到了波音梦幻飞机 787，日本更是上升为战略合作伙伴。它承担了 35％的工作量。其中 787 大飞机的复合材料将近 50%，全部是由日本来承担的。日本东丽的碳纤维，也终于在鱼竿、高尔夫球之外，收获了全新的市场。
但是，这也是一段委曲求全的历史。
在 1975 年启动的参与波音 767 项目中，日本一开始对 " 日本自主 " 有四大关键诉求，包括对研发生产可以提出不同方案，包括拥有总装线等。
" P& {" n8 F1 y* b5 P/ j四大诉求被波音直接拒绝：要么接受，要么出局。
8 T7 F9 \- Z: k日本不得不含泪咽下波音提出的所有霸王条款。
4 E( M9 K4 I4 Q! A对于供应链的分拆，波音早已算得清楚，具备含金量的技术，绝对不会让日本人碰。类似于翼盒或者是压力隔框，由于不包含先进技术，则可以放给日本。
+ }$ V, F5 b; w在这里，日本没有任何讨价还价的余地。
5 u; k6 Z- y# O# `彼时日本的家电和汽车正在美国横扫市场，但在美国飞机制造商面前，则颜面扫尽。
0 W& |' e) U" A7 R# M& T这是飞机制造双寡头垄断所形成的供应链黑洞。所有的合作伙伴，只能迷失，没有自我。
% S  f0 Q9 ^" O8 ?当波音的供应链全球化被证明是成功的时候，保守的空客也闻讯赶来，希望跟日本制造商合作。
但是蛮横的波音公司直接捣乱，并点名警告三菱重工。这使得日本试图找到第二家伙伴，形成均衡机制的想法，彻底破产。
三菱重工，正是后来承担日本支线飞机 MRJ 的主力军。
这是寡头垄断的供应链黑洞：全球都是围绕着两个飞机公司为链首，再加上三大发动机链主 - GE 罗罗和普惠而展开。飞机全球化的供应链自然是憋屈的。当年法国赛峰集团跟美国 GE 合作，生产了非常成功的 CFM56 发动机。
, M, c; I2 e( z' x, t& P但是大卖归大卖，赛峰从来没有从美国合作方那里拿到发动机的热端技术。
法国制造发动机的能力，还是停留在法国本土自有技术水平。美国发动机高端技术，还是掐在自己手里。
CFM56 横扫全球商用发动机，市场占比 40％，超过 3.3 万台装机量。
如果从国人最喜欢的 " 市场换技术 " 的叙事角度而言，法国也没有从合资公司这里获得先进技术。但是，这不影响商业上的成功。和供应链能力的巨大提升。
; `1 E' ]' r, x2 J$ ^供应链的分工，其实也没有太多的阴谋论。它就是靠实力说话，也很透明。
* A1 e6 A* c- R0 u0 o, K而飞机制造的供应链，是全球产业供应链最为独特的一种。它就是一个等级森严的大衙门。
# q- f$ A1 z6 k# l' r! }从这里最容易看清楚供应链的属性。
它必须全球化合作，但技术也严格地被控制了边界。跨越边界的知识流动，几乎都被阻隔。
3 _/ y$ J( G; S2 f* I# V即使如此，日本航空战略，从赶超到升级，无疑是成功的。它彻底融入了航空工业全球化的快车。
( h& j" q# j" p) L" Z! e5 @这些成功的供应链，应该让日本制造界，重新欢欣鼓舞起来。
他们无法忘掉了 70 年代的屈辱，于是日本的支线飞机 MRJ 在 2004 年再次提上日程，三菱重工信心满满地提交了设计方案。
1 E6 y+ Z6 |  X9 l: \! f4 M* h' Y充满希望的订单很多很多，试飞则屡屡推迟，
% S5 k$ n: R" G9 i2 g! m拥有了强大的供应链整合资源，日本还是没有掌握飞机的集成设计… 美国师傅从来不曾教会这种能力。它需要不断的试错，独自摸索的代价，太高了。
日本支线飞机 MRJ 在 2019 年宣告冻结。投资太大，这就是一个血窟窿，三菱重工实在是承担不住了，因此这两天正式宣布结束。日本飞机国产化，再次落空。这让人觉得，即使强大的日本制造，也有造不出来的时候。
然而，更准确的评判角度，其实是来自市场的担忧。
市场并不明朗，这架定位在 60 座飞机的支线飞机的市场，越来越呈现萎缩的状态。市场可能不存在，日本航空公司将来不肯买单。即使有日本政府强大的压力，但航空公司买飞机就是为了赚钱，政府也不能让航空公司来承担亏损。
2 _8 l, V: U+ t6 j) T' x3 l9 a日本支线飞机 MR j 也有 600 架来自日本航空的订单。那些纸面上的预订订单，当然不能叫做虚假订单，但绝对也只是一种良好意愿的表达。
- T! E  Z2 k/ p' P8 }3 N3 L能造出来固然重要，但还要看未来的表现。
日本的放弃，再次验证了飞机制造的残酷性。
这让人不仅重新想到中国的大飞机 919，能够制造出来是一个惊人的成就。
) {1 E/ J( {  m) u- N而支线 ARJ 飞机，已经制造出来 100 架。
这些成绩远远不能说明中国飞机制造的成功，未来还有大量的路要走。采用 ARJ 飞机的航空公司，是否能够真正赚到钱，这才是挑战的根本。919 能有多少衍生型号，支撑航空公司可以建立飞机组合编队。
: d) j% w" p- k* O747 的传奇在于它的机身可塑性，它一开始的设计就是客仓和货仓兼备的双打性能。这使得它可以产生很多衍生型号，满足了航空公司各种配置。
飞机制造公司需要深入了解客户需求的能力。飞机公司的技术能力和营销就像一个 U 型的磁铁，两端都要特别突出。预测未来是危险的，把握航司多变的需求是困难的。这是中国商飞公司，在技术之外，可能要面临的更大的挑战。
% f" V# ~1 ?% Z% E' E日本国产飞机的制造在相当长一段时间，估计会偃旗息鼓。然而它的失败却给我们留下了深刻的教训。飞机能造出来，令人欣喜。然而，这，还只是漫长前夜的一个烛光亮点。