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0 C" V. P, a# q 国内，企业增长放缓；国外，美国磨刀霍霍。很多事情已经拖不下去了。1 b3 o f/ M# ~0 o) O' y2 R; S4 I
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变革的速度正在成倍成倍地增长。甚至，可以预见到，变革或将成为未来商界最典型的特点。一、一个焦虑又狂热的时代
; S+ F: o/ l( d$ A4 j' |8 D1 V 来势汹汹，如履薄冰。身处洪流之中，我们焦虑又狂热。, P* ^5 W7 f+ i2 i. n6 O
$ z. m4 `. K, d. X |1 @ 早在2012年，任正非就曾在《一江春水向东流》中说到：“我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”
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' _5 O" D% s# ~ 如今，时代的脚已经迈进了以万物智能互联为特征的第四次产业革命，为了“摸到时代的脚”，每一个企业都努力冲向第四次产业革命，并且毫不犹豫地对组织“下手”——! w4 M+ N) m% ^) f3 Y! C/ b' M
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去年7月，任正非签发文件，宣布在公司总部层面成立总干部部，履行原人力资源管理部具体管人的权限；
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, J8 n& V, H! L# X+ i# v 10月，腾讯宣布大范围的组织架构调整，把原来的七大事业群变成了六大，新成立了“云与智慧产业事业群”（CSIG）、“平台与内容事业群”（PCG）；
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. u# e) \8 _4 Z D+ d. p( O 11月底， 阿里巴巴宣布组织架构调整，技术、电商等多个核心业务高层变更；
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今年2月，小米集团也进行了规模最大的一次组织架构调整，在核心管理岗位共任命了14名总经理、副总经理；
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% P. \: ~, S! {4 z6 p+ \* k4 \1 K 5月，百度启动了新一轮战略升级……5 N ?$ d: v7 d/ r5 t7 d
时代面前，变革面前，大家都在一条船上。2 J, X+ U4 j% j, o
! p# y! y: T' M% d% v二、想清楚组织变革的目的. b/ Y3 _- q- W- A( ^
变，是肯定的了。4 o- M! L" V+ ?; l
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但是，作为推动企业组织变革的决策层首先要想清楚，变的目的到底是什么？1 u* N7 _3 F3 n# A; g* x# ` T
% t, n- l+ |1 D( j! U" D) r5 g 我们都知道，企业战略会随着环境的变化不断调整，而组织结构会随之进行变革。
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0 _- @/ I/ t+ {0 j 很多企业之所以失败，往往就是因为无法调整内部组织以适应已经改变的战略。比如，诺基亚、摩托罗拉，它们不是没有看到移动互联时代手机的智能化趋势，而是无法调整在功能型手机时代积攒的组织惯性。. E6 _' M9 ?# @: W& D+ u
. q9 r6 \) A4 @9 } 自1987年创立至今，历时31年，华为经历过多次变革。其组织变革演进可以分为四个阶段：
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第一阶段，2002年前，以中国市场为核心，组织结构以集权为主要特征，专业化、规范化程度高；' Q( }' H3 k, f7 I; g
$ s5 p8 W0 V! d+ V3 } 第二阶段，2003年，集权结构向产品线结构改变，以应对快速变化的市场；
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V) {1 M2 d2 z& S# t 第三阶段，2007年，国际化全面开始。地区部升级为片区总部，成立七大片区，各大片区拆分为20多个地区部，指挥作战中心进一步向一线转移；
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第四阶段，2010年，将原按照业务类型的组织构架变为按照客户类型划分，成立面向企业、运营商和消费者三个客户群的组织架构。2014年，华为新成立“ICT融合的产品和解决方案组织”以适应ICT行业技术融合趋势。
# D: _& P, T) G2 a& y' U# I- N$ M7 r9 e$ U 任正非曾明确强调华为变革的目的：要通过持续不断地进行管理变革，建立起“以客户为中心，以奋斗者为本，以生存为底线”的管理体系，这是一个企业将来能不能支撑几百亿、上千亿元规模的根本。 人会老，人会走，但这套体系带不走，不会受生命、精力的局限。7 R: \% c* k* H$ w4 z3 F$ ~. G) v: p. n
* a& p3 B5 n% ^4 ? |, b 华为极为重视变革。
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$ t' z/ c7 b x. M/ \ 在华为，设有一个变革委员会，专门研究华为怎么开展组织变革。" E3 L& q2 W) q" B
5 g1 X$ J0 K! }& L6 P 对于华为而言，不论变革在什么时间段，以什么样的形式进行，华为变革的最低目标是活下去，最高目标还是活下去。
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c, d, {, K. q: V K; j 再来看看阿里。
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2015年张勇接任阿里巴巴CEO后，先后进行了3次大的系统性的组织变革：% S+ H* N; q) B7 P' n D
4 }! A; A9 a" I) |+ S/ G6 z 第一次：2015年，宣布成立中台事业群，构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制；
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. Z! w% K' m+ I b/ e( o 第二次：2017年年初，实施面向“五新”（新零售、新金融、新制造、新技术和新能源）战略的组织架构调整，推动了“五新”业务的发展；% y: n; {; D5 {1 Q
; t8 X5 w( T: y1 e" f 第三次：2018年11月底，宣布了最新的组织变革，包括阿里云事业群升级为阿里云智能事业群、成立新零售技术事业群和天猫升级成为“大天猫”等一系列调整。) `* [* A- S8 u$ c# T3 y
张勇认为，未来企业要适应市场的变化，一定是从组织结构的根本上进行自我改革和升级。
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% h5 Y* s1 z/ y: f. t( d, ~ 组织的成立就是为了解决问题。! Z" P% A3 R) _4 L+ p) i
0 F2 W6 Y, Z1 A/ u- ^: w 但是，当组织规模成长到一定程度，效率就会降低，组织效率的提高又依赖组织规模的壮大和能力的提升。当已有的规则对效率和能力形成制约，就需要变革。3 D9 C) @) Y n. d! S
; {8 [3 [0 a+ I. @0 ]2 m 一般来说，企业在组织变革中，可以五个方面考虑提升内部效率：
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第一，提升决策效率，包括决策机制的优化、决策流程的优化、决策权限的优化等； o: t. i/ J* T# n* q' F
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/ {3 R! {8 e8 Y% ?第二，优化分工体系，提高组织协同性，明确部门、岗位职责分工，减少职责交叉、职责空缺，同时，在专业分工的基础上，尽量减少部门之间的合作界面；5 _9 u1 Y5 c0 W5 k
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( W( \( u5 u' @" Y第三，丰富激励措施，针对不同层级、不同类别的员工，设计差异化的激励体系，真正提升员工的工作积极性；0 S K M% P* y% Z; n' `( J# k9 _
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8 x7 j! v$ g" G- Z第四，构建“集约化管理、分布式作业”的运营模式；. e2 e# v5 ] T+ y# p- k2 J2 a
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?7 Z0 s4 b/ A! H+ ~, T第五，提升智能化生产水平，利用先进的技术、设备提升生产效率，比如：工业4.0体系建设。+ g$ H) x3 r4 @
' I( d% ]! M; C6 w! V+ R 在新常态面前，在激烈的市场竞争中，没有一个企业能一直站在前面，除非它一直学习、一直变革。, r# x7 T/ @' o, ~
三、增强紧迫感是组织变革的第一个步骤1 B! H5 z+ L9 L/ G' W; z, O
有人问世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人约翰·科特：如果在变革中找一个最最核心的，会是什么？. Q5 s8 T! Z8 j6 |7 L5 t
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约翰·科特考虑了良久说：“紧迫感”。也就是，必须整个团队具备了变革之决心才是变革的核心。
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回想2013年新年伊始，阿里巴巴集团CEO马云发动了一场深刻的组织变革，将半年前成立的七大事业群拆分为25个事业部。. |* n- [! h& [7 |, d. U
2 R2 [1 z! D C& A0 M, K2 j 当时，马云在发给全体员工的名为《变革未来》的邮件中开篇就以“危言耸听”来增强变革的紧迫感：
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“这是阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革！”“变革是痛苦的，但要是我们不变革，我们未来会连痛苦的机会都没有！”, O9 `/ m) p& R" s+ T
, u4 z1 y5 i7 Y5 D# U7 n5 j7 _ 为什么紧迫感如此重要？& ?+ W, i$ W9 h) K
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变革充满不确定性。在变革推进的过程中，员工对变革会充满各种各样的抗拒。改变人的行为成为了变革的关键。. R7 T# N* L7 [" Q5 w( K
9 m3 l1 x# S$ c. z& H8 ^! x 这时候，建立紧迫感极其重要。0 h* j" I( |' x5 A% x s
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建立紧迫感最有效的手段是制造切身体验。当年，张瑞敏通过砸掉76台有问题的冰箱，真正建立了海尔人制造高品质冰箱的紧迫感。8 |" K4 a1 f" Q3 ]* l/ ^( K+ e
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但是，也要清楚地认识到，变革不是革命。变革的过程中一定会出现混乱或者意外，不要想着一切都风调雨顺、万事顺利，如果真是那样，就不要变革了。$ ?* W" d3 w/ x, q" E
2 w- f' z7 M3 ^% P: ~0 x/ {四、让人才成为组织变革的引擎6 c. E: R; B9 {3 {' _/ H# ], Y( u4 k
所有组织变革最终都会落到组织结构和人两个层面。在组织变革中涉及到人的最高原则，就是把合适的人放在合适的位置上，这也是组织变革的成败关键。5 Y# }8 m! m0 B6 q" d& C( p
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在很长一段时间，企业习惯的薪酬模式，一般都是基于金字塔型组织结构模式设计。( b% x( ?2 Q* R# S2 n! E& E+ {
; T1 F9 Z* z L0 q 在传统薪酬模式下，薪酬往往与一个人在组织中的职位成对应关系，即一个人在组织中担任的职位越高，薪酬越高。
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在这种薪酬模式下，毫无疑问，那些“听得见炮火”的处于最一线前沿的员工，反而不能得到正向的反馈。 R( p7 V- A2 L' ^0 u. S/ o- U
7 Q7 g; @8 `& f2 L$ d' P+ L- j 上个月，华为创始人任正非签发了一份总裁办电子邮件，宣布对部分2019届顶尖学生实行年薪制管理。
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8 m3 r/ M5 g1 x2 P0 a根据这份邮件，华为对八名2019届顶尖学生给出高薪，这八名员工均为博士学历，年薪最低89.6万元，最高201万元。% S9 U7 ] ^; p: U9 a0 k. X
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4 ^- D4 E" [8 G 任正非认为，想要在商场上立于不败之地，就必须要有自己的核心竞争力。对于一家企业而言，核心竞争力就是技术创新，而技术创新的重中之重就是人才。
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孟晚舟曾在清华演讲时提到，一个企业的强大，不在于收入强，也不在于是不是世界500强，而在于它能不能凝聚起全球最顶尖的人才。
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华为坚持“财散人聚”的理念，建立了广泛的利益分享机制。 对内，创始人任正非只留了1.4%股份，其余分享给了员工；对产业链，华为“深淘滩，低作堰”，让利给客户和供应商。
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9 @. o+ ^* y, ^3 r6 n/ z u 华为的人才观是：
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第一，打开组织边界：炸开人才金字塔尖。华为的组织架构就是在适应现代化作战方式的转型，让听得见炮声的人呼唤炮火； j0 T g2 Z" p
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第二，跨越专业边界：人才循环流动。在华为，人才培养机制是“打破专业界限”，“打破岗位界限”，通过人才的有序流动，跨岗轮换，培养面向未来的“之”字形人才；
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: w$ V9 [/ U" n- s) ?4 ]( U第三，突破发展边界：以责任结果为导向。在华为不拼爹，不拼妈，一切看贡献和能力。干部选拔没有年龄、资历标准，只以责任结果贡献为考核标准。7 ?6 d2 ~+ c: l3 t9 @2 \/ j! t
阿里在人才上一样极为重视。# G6 ]8 e* M$ L4 j3 a. b
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阿里巴巴，组织发展部门并不叫OD（Organization Development），而叫P&OD（People and Organization Development），以此体现“人员发展”对组织发展举足轻重的影响。( N5 Q; I+ H- }% ?
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在人才战略上，阿里巴巴是通过“外招内养相结合，同时侧重于内部培养”的策略。
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在阿里，除了股权激励，阿里还为员工提供了高额的薪资和年终奖，各种学习培训进阶课程。此外，阿里员工还享受父母免费体检、20 万经济援助、 30万购房贷款等福利。+ n$ t# M. K: e
5 Z% q% x+ u( s$ I; _- k 阿里表示，这是对人才的投资，更是对未来的投资。5 [4 F" w J0 u- V4 Y2 \
; K+ c; E( W t% [在阿里，关于人才会有四种“比喻”：明星，指有才又有德的员工，大胆用；野狗，指有才无德的员工，限制用；黄牛，指能力差一点但任劳任怨的员工，放心用；小白兔，指有德无才的员工，不使用。 & j0 g6 }1 Y+ ]4 ^+ G2 [
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美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70%-80%的潜能也发挥出来。
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在激励的竞争中，谁掌握规则的制订权，谁就占据主导权，同理，谁想激活一大群人的干劲，就得从激励机制入手。1 d1 e. |; k* t! \# z
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从这一点看来，如何从人才的角度真正理解组织架构变革，对于更多正在进行组织变革的企业来说，或许是一个亟待思考的问题。# _: ]; l, h3 l" J1 i( _9 \" a. a: o
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五、没有绝对完美的组织，只有最为匹配的组织/ y! E/ i$ }6 D
工业时代，管理先驱们曾假设：企业应该有或者必须具有一个恰当的组织结构，一种能最有效的组织人工作的方式。但是，这样的假设再也不会被身处信息时代的管理者们提及。$ i& E8 E6 E8 C, S$ d! U
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因为，没有绝对完美的组织，只有最为匹配的组织。 对于任何一个组织来说，应该将变革调整作为其长期管理提升的一个组成部分，培养一种有机式的“自适应”能力，从而根据环境的变化来不断发展和演化。; ]9 S1 ^9 I* z* Q& i: _9 B
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要想组织变革达到预期，切记在进行组织架构调整时，不要过于激进，要在持续和动态优化中缓冲变革的阻力。- ~2 R/ e: Y$ A6 g- h8 a
+ c( D o4 @) O5 ?+ Q# T/ Y6 E1 j# W 最后，组织变革是一个复杂系统，往往牵一发而动全身。
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) {! m0 M" {. L9 G 就像李彦宏在百度内部信中提到的：/ O! C8 l3 B, o6 M+ F
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这段时间，面临严峻的外部挑战以及疲软的宏观环境，百度自上而下推动了一系列颠覆性变革，涉及组织架构、人事变动、业务盘整等等。' _) Z9 k4 S/ h1 b" C4 ?
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这些变革带来阶段性阵痛，更将带来积极而深远的影响，让百度走得更稳、更远。
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正如德国教育专家乔治·克里斯托弗·利希滕贝格所说：“我不能说，如果变革，事情是否会变革更好；我可以说的是，如果想变得更好，就必须变革。”2 _$ Q d& R' s& i4 b
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来源：笔记侠: u# `* |. @# e
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, k$ J: }# t' y. [[img=130px,130]https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/3PE7rXJ1K6lNdefABm7WK2muH80f1Iibia0kic2fAaqazNJgqxN6ibbcW9HXc8UqAyiaIclFPkjceRgq7icgTofMYCkw/640?wx_fmt=jpeg[/img][img=295px,190]https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/iaGswicCbWm69Z6SNia7MWIAVvMkvMlMO4TDGkpfzia70sSdjNIRicahCZjEscIylkSWytpnNRl5cGmrEEZY4lr4tgQ/640?wx_fmt=gif[/img]3 ^7 @$ E1 ]' [1 P& w t
[img=130px,130]https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/3PE7rXJ1K6lNdefABm7WK2muH80f1Iibia0kic2fAaqazNJgqxN6ibbcW9HXc8UqAyiaIclFPkjceRgq7icgTofMYCkw/640?wx_fmt=jpeg[/img]
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发表于 2019-8-23 21:21:29
