没有这4种基本思维，就不要空谈用户增长丨21读书

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每周一本书
" s& f. u, h8 O4 M6 n让阅读，丰满人生
( ^3 j* o" K/ t9 S: {, W21君：对用户增长的追求是企业运营的核心目标。从投入运营的初期阶段到快速成长期，再到稳定的成熟阶段，拉新贯穿了产品的整个生命周期。而很多企业常常有这样的疑问：
“应该花费多长时间来获得新用户？”
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( q# D" H3 `' q) x“什么时候开始着手做比较好？”
“如何判断我的行为是有效的？”
4 C- b9 }3 z% w% F9 L! b“什么样的方式可以更快更好的实现用户增长？”
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2 e2 r5 l/ l$ B& k: i& @- l产品运营专家加布里埃尔·温伯格调研了40多家成功企业的运营负责人，在《拉新：快速实现用户增长》这本书中总结了X种拉新的核心思维，提出了19种拉新方式，帮助我们重新理解运营和用户增长，为我们解答上述疑惑。
' U- Q+ i. ~, f/ o编辑丨黎雨桐；实习生 思纯

# `  p, @' |5 _' i* b拉新即用户增长，对新用户的追求是公司运营的核心目标，换句话说，快速拉新胜过一切，唯有生于拉新，才有留存、激活、变现、口碑！
题记
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+ R- q  I7 P0 I& [8 w& @产品和运营的50%法则
如果你打算建立一家企业，这说明你有能力创造一款产品。
9 _1 p$ M+ k5 d! j( A  j几乎所有失败的公司都有自己的产品。
它们所缺少的，是足够的用户。

很多企业把全部注意力放在产品上，对其他事情一概不理。其中有些企业也创造了非常棒的产品，却没有制定好的运营策略，在发布新产品并试图吸引更多用户时，结果却往往低于企业的预期。

/ ]2 F, r( K6 Y1 k' \7 {1961年，埃弗雷特·罗杰斯在的精辟的创新扩散理论中，把用户分成了5种类型分明的人群，他们能够随着时间的推移与新型创新建立关系。
, }7 M5 L- B- u" H5 R' z0 q9 x5 v创新者：他们渴望尝试，并且始终以大胆和富有冒险精神的新创意为核心。
早期使用者：有一个迫切要解决的问题，并被这个问题驱动着采取行动；他们愿意冒险，为了达成核心价值，能够忍受由此产生的混乱或无法成功的解决方案。
早期大多数：对解决方案很感兴趣，当看到一款产品得到社交圈的普遍认同时就会使用。对于他们来说，如果痛点变得强烈，则会发生转变。
2 d1 y1 z0 h. i2 A4 H  G$ S4 f7 n% S晚期大多数：抗拒风险，资源受限，等待社会施加压力才会使用。
! L% C- \* p+ J! |7 e6 X7 [( n3 x落后者：总是向后看，排斥新事物，对新事物并没有使用的需求。
' P4 o: I% n. R& C% l3 N' K多年之后，杰弗里·摩尔对罗杰斯的模型进行了通俗化叙述和扩展。摩尔向读者兜售了一个引人入胜的故事：他是如何将苹果Ⅱ这种业余电脑变成主流消费爆款的，也就是说，如何通过从“早期使用者”到“早期大多数”的过渡，实现从跨越“鸿沟”到主流成功的转变。
/ E5 n+ u( f- j5 A0 V1 M很多企业就是把目光聚焦在早期使用者身上，他们根据早期用户所表达的需求，花时间设计早期用户想要的产品。
% s$ d% s" R$ i8 j) Q8 k1 G' ^5 X$ u. J然而，拥有早期用户喜爱的产品或服务，却没有一种清晰的提升用户增长的方法，这是个大问题。为了解决这个问题，你需要在设计产品或服务的同时，检验那些获得用户的渠道。

2 d! n# e& u. X6 }为了获得新用户，创造别人需要的东西当然很有必要，但还不够。
你很可能陷入4种困境，你可以生产别人想要的产品，却无法维持企业的活力。

; _7 E4 M  V7 C7 }第一，缺乏可持续获利能力。你可以生产人们需要的东西，但找不出一种可持续的运营模式，资金数量没有增长。例如人们不及时支付，或者运营活动无法让你收支相抵。根本就没有真正的市场。
8 w% A. X+ f! @$ \8 A. i第二，市场规模太小。你可以生产人们需要的东西，但购买人数不足以使你获利。往往是市场规模太小，你又找不到清晰的扩大规模的途径。
如果公司最初的野心不够大，选择了一个特别狭小的细分市场，这种情况就会出现。

第三，获客成本高。你可以生产人们需要的东西，但要让他们对你的产品有印象，需要高昂的成本。你会发现自己面对的是一个难以开拓的市场。
) p- |! n* S. m3 x. U; s7 i第四，同质化竞争严重。你可以生产人们需要的东西，但很多其他公司也在生产它。在这种情形下，你会发现自己处于高度竞争的市场，想争取到用户非常困难。
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  C4 n* I. O9 c2 B& ?2 s为了避免这些情况的发生，就需要遵循“50%法则”。用户增长与产品开发同等重要，应各占你一半的注意力。
! d# |' l' N. V$ |这就是我们所说的“50%法则”：50%的时间用在产品上，另外50%用来获得新用户。
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" X+ f8 t$ Z  B1 G6 X3 I如果你从一开始就遵守50%法则，就有很大希望避开这些陷阱；但如果没有，那么你很可能发现自己已经置身于陷阱中，任何努力都无济于事。
) M" Q7 p7 E& X2 y从另一个方面来看，如果你从一开始就专注于提高用户增长，那么你很快可以看出自己是否正处于正确的轨道上。
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7 e3 V- M& Y+ f& J0 V+ J' y当然，在产品和拉新上平均分配时间一定会延缓产品开发的进程。
但同时追求产品和新用户有很多种好处。
首先，它会指引你开发正确的产品，因为你可以从获取新用户的努力中了解市场需求。如果你有完善的产品开发流程，而且已经从早期的用户那里得到了良好的反馈。但这些用户往往跟你很亲近，所以他们给的意见都是你想听到的。

9 r+ W3 ]: D' \通过拉新，你有机会得到稳定的新用户群。通过这些人，你才能真正了解市场是否接受你的产品，如果没有，你会找出产品的欠缺在哪里或者流程的哪些部分出了问题。

% N% r" Z2 A4 T  T6 O第二个好处是，你可以在发布任何东西以前检验不同的拉新渠道。这意味着一旦产品开发完成，公司就可以迅速发展。
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+ U* [; B6 E( @4 i  L6 @  Z用户增长的3个阶段
. [7 U7 S1 d/ O拉新策略的关注点应该永远放在逐步实现用户增长目标上。
你需要专注于能给你的增长目标带来实实在在、显而易见的影响的运营活动。它一定要有效地实现你吸引用户的目标，而不是昙花一现。
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从获得用户增长的角度来看，你可以分三个阶段来努力：
9 @5 {; J' q9 P  V# w; w( j• 阶段一：制造人们需要的产品或服务。
4 J3 o5 D/ [1 g5 d• 阶段二：推广人们需要的产品或服务。
• 阶段三：扩大业务规模。
, W; E# l5 c$ K# L- O% [如果把针对拉新的早期投资看作向一个破桶里倒水。最开始桶会一直漏水。因为你的产品还无法完全满足用户的需求，解决他们的问题。换句话说，产品还不具有足够的势能，很多用户还不想尝试它。因此，你在提升用户增长上花的钱大部分都从桶中漏出去了。


阶段一就是你的桶（产品）破洞最多的时候。实际上它根本无法盛水。看起来似乎努力也没什么用，但你仍然需要往桶里面倒少量水，这样才可以看到洞在哪里，并把它们堵住。利用稳定的新用户流测试势能渠道，你会看到产品的漏洞是否在一段时间过后被堵住了。如果你制定了完善的产品开发策略，就应该看到好的结果。
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完善产品的过程，就是有效地堵住漏洞的过程。
当你完成了阶段二，你就实现了产品与市场的匹配，消费者们开始聚拢过来。现在你需要在势能方面做出更大的努力：桶已经不再漏水了。你正在调整公司的定位和运营手段。

在阶段三，你已经掌握一种健全的运营模式，并在市场上占据了重要的位置，同时兼顾进一步占领市场和获得利润两个目标。
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, b& e$ \, S0 Q3 J* _在不同阶段，你会发现自己从事不同的运营工作，因为随着公司的增长，它在不同的阶段需要不同的增长目标。
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阶段一的目标是吸引第一批用户，证明自己的产品有势能。
阶段二，你需要更多的用户来实现可持续发展。
阶段三，你的关注点应当是增加收益、拓展运营渠道，创造一种真正可持续的运营模式。
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# l) u+ f# S) e" `. n+ P用户增长的“靶心”框架
) Z' A$ I: J9 G- k5 [0 i( p你可能掌握了十几种可以使用的拉新渠道，但是找到最合适的那个很难。
所以我们建立了一个简单的框架——“靶心”框架，它可以帮助你找到能给你带来最大效果的拉新渠道。
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l 外环：有一点可能
, g: K& b0 X# g6 F“靶心”框架的第一步是进行头脑风暴，列出所有存在的拉新渠道。
如果你要在线下做推广，那么最佳的场所应该是哪里？
如果你要做演讲，哪个群体是最理想的听众？
试着想象在每一种拉新渠道中成功是什么样子，把它写在靶心的外环。


每个人最初都有偏见。外环存在的意义是帮助你系统性地应对有关拉新渠道的偏见。在这一步，你不能漏掉任何一种渠道。应该对每种渠道有一个主意。你要从所有渠道中找出看起来还不错的、有机会给公司目标带来变化的那一个。
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l 中间环：可能性比较大
8 h! _" i' K0 k& z“靶心”框架的第二步是针对看起来最有效果的几种渠道展开低成本测试。
看看外环都有什么内容，把你认为最好的拉新渠道拉到中间环去。针对中间环的每一种拉新渠道设计低成本测试，检验它是否真的有效。
这些测试必须能够简要回答下面三个问题：
1. 通过这种渠道吸引用户的成本是多少？
2. 通过这种渠道能吸引多少用户？
, a& T" f% h6 z3. 通过这种渠道吸引到的用户是你目前需要的吗？

l 内环：真正有效的东西
. v- M# |$ g! q* I; F“靶心”框架的第三步，也是最后一步，是把注意力完全放在能推动公司发展的渠道上：你的核心拉新渠道。如果一切进展顺利，你在中间环测试过的一种渠道会产生非凡的效果。在这种情况下，你应该将全部精力和资源投入这个渠道。
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在一家公司生命周期的任何阶段，会有一种拉新渠道主导着用户数量。建议一次只关注一种渠道，但前提是你要找到一个看起来真正行之有效的渠道。

这一步的目标非常简单：压榨核心渠道的所有势能。为此，你要不断进行试验，找出在这一渠道中优化用户增长方式的办法。

“靶心”的设计初衷是提供一种直接的方式，让你的拉新更有针对性，将成果最大化。最重要的是，它促使你比以前更加认真地审视所有的拉新渠道。
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实现拉新目标的3个原则
每个公司都有不同的发展方向。总有一些机会在你面前，或者即将出现。你经常需要完善自己的产品和服务，也总有后台任务来烦扰你。
" q; j! n: H( Q' `- Q你如何决定该做什么？
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l 制定增长目标
你永远要有一个明确的增长目标作为努力的方向。这个目标可以是1000 个愿意支付的用户、每日新增100 名用户，或者占有10%的市场份额。
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# s3 n  v$ I% }- P* C( O7 f正确的目标需要在很大程度上由你的业务决定。
  a; h: g. }1 p+ o2 N* I% H+ N* f你一定要谨慎地制定目标，让它与公司的发展战略一致。你的目标一定要与公司业绩精准契合。也许你能获得更大的利润，更容易地筹集到资金，或者成为市场领导者。
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! h! R6 ^$ J; `" S6 C选择正确的增长目标的重要性也不应被夸大。你是想实现增长、获得盈利还是其他？如果你想在几个月内筹集到资金，你需要什么样的势能来实现它？回答这些问题有助于你制定正确的增长目标。

% y1 S# [3 j! b确定了目标以后，你可以再退一步，制定更清晰的、量化的、分时段的小目标，例如下一季度吸引1000 名用户，或者实现20%的月增长率。清晰的小目标可以给你责任感。将吸引力活动，包括产品开发和公司其他大事件写在一张日历上，你可以确保在这上面投入足够的时间。
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! _8 P/ _, O5 X( b) E& c/ A: n* U1 ql 明确关键的道路
用最少的步骤实现用户增长目标的途径就是“关键的道路”。
你要在这条路上列出通向最终目标的所有中间步骤（里程碑）。这些里程碑事件不一定与用户增长直接相关，但对于实现目标来说是绝对必要的。

- Z$ z1 G# m$ ^3 x3 T1 Z7 {# C' P1 O4 s在你的公司，你设定的里程碑会有所不同，重点在于做决定时要抱着批判的态度，有战略眼光。也正是因此它才被称为“关键的道路”。例如，你或许认为，要实现自己的增长目标，需要聘用3 名员工，将功能A、B、C融合到产品中，同时开展运营活动X、Y、Z。这些是会带你走向目的地的里程碑。

  Q8 F) _7 I5 a你真的需要功能C或运营活动Y吗？创业者经常在这里犯错：他们将有限的资源用在“关键的道路”以外的事情上。另一个问题在于你最初设置的里程碑事件通常是错误的。比如你以为需要有A、B、C三个特征才能实现增长目标，但有了A以后，你从市场反馈中发现完全可以跳过B，直接建立C。因此在每个事件完成后展开认真的重新评估非常有必要。
7 h5 j0 c' j+ s1 v; E+ o6 T确认自己没有浪费资源的最好办法是对“关键的道路”上的每一步进行重新评估。

换句话说，“关键的道路”是一个框架，可以帮助你决定不做什么。你决定做的每件事都应该放在这条路上验证一下。每一场活动都应在这个框架中，否则就别做。
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, m5 s& }1 k; z/ R5 g0 }1 k( ~l 克服偏见
“靶心”的设计初衷是帮助你尽快找到最合适的拉新渠道策略。可惜的是，很多创业者没能好好执行这个框架，因为他们下意识的偏见而忽略了很多有希望发挥作用的拉新渠道。
1 @, r% P! X; I  N$ m创业者会忽略有可能带来利润的拉新渠道，主要有三个原因：
' H3 `2 w4 V4 F# B7 B, ?. X( E1. 不在他们的视野和思考范围内。公司通常不会考虑参与演讲之类的渠道，因为这超出了他们最初的愿景的范围。
2. 有些创业者不愿意认真考虑他们认为不够好的渠道，例如推销或分销。然而你不喜欢并不意味着你的用户也这样想。
3. 对看起来无聊和浪费时间之事的偏见。商务拓展和会展等渠道经常遭到这种偏见。
' f# [+ K) z' p9 |" Q诚实面对自己：哪一种拉新渠道是你目前支持或反对的？你可以克服这些偏见，在应用“靶心”的时候认真对待每一种渠道，提高成功的概率。

" @2 X; Y2 T  U& t% r没有任何产品是完全不需要拉新的。
$ E1 G$ ?5 D- F$ C+ r6 ~9 a作为合格的运营，如何做到在降低用户获取成本的情况下，保持高效的拉新能力？
$ e/ S8 v& Z" S$ r. @+ k一定要尝试多样化的拉新策略。不要只考虑你熟悉的渠道，在一个行业中利用率越低的渠道往往效果越好。
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拉新能力是可以不断增强的。创业公司的唯一目标就是迅速成长。获得用户增长意味着你尽最大的努力让增长曲线向右上方走。
赠书福利
7 t" r0 ]- i7 A6 P拉新，指通过各种手段为产品不断导入新用户，是运营工作的核心之一，贯穿产品的整个生命周期。网飞、拼多多、爱彼迎、小蓝杯、快手、饿了么等明星产品，都是因为持续拉新、快速实现用户增长，而受到产品人、运营者和营销人的学习和追捧。所以很多人认为，找到成本低获取用户的拉新渠道，就能让运营工作事半功倍；持续导入高质量用户，才能极大提升产品的成功率。
运营大师加布里埃尔·温伯格，在创立鸭鸭搜索时，难以实现用户增长。通过与40多个超级产品的创始人和核心运营者的深度交流，他发现了快速获取新用户的各种运营手段，并将其完善为一套3个步骤和19种渠道的拉新指南。
0 f. x. C( ^8 Q! I( O, [现在，21君给大家谋福利啦，免费送书！
4 W8 M8 l# Z$ z3 O; K1 A0 l如何获得？
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21君
$ k* n4 G+ {$ e$ c7 H% `小伙伴们，作者讨论的关于拉新的“4种基本思维”你们怎么看？对于产品运营与用户增长，你们有什么想法呢？
+ [/ `) U3 P1 F$ b# Z$ a+ C和我们聊聊你的看法吧~~
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' a* H% T: F; y3 p: ]7 a4 ~6 m9 P来源：http://www.yidianzixun.com/article/0MNtKFNq
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