欠租闭店，隐瞒债务，靠“技术性盈利”的 KK 还能走多远？ ...

糖糖班副

- K: F% `2 P# q文 | 财经无忌，作者 | 无锈钵、山核桃
屋漏偏逢连夜雨。
首次 IPO 失败后，熬过六个月排队期，刚刚重新递交招股书的 KK 集团，又一次深陷负面传闻之中。
昨日，有网友发现，KKV 位于广州市北京路的独栋旗舰店，疑似因欠租停电暂时关闭。
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1 q9 X  d$ v0 s$ h5 ^- {% Y作为涵盖美妆、潮玩、食品及饮品、家居品及文具等各大品类的潮流集合体，A 面镜头下的 KK，可谓风口加身：
. l  c9 O; B9 h, A( h. ]( w手握迷你卖场 KK 馆、主打生活方式集合的 KKV、美妆集合店品牌 THE COLORIST 调色师，以及潮玩集合店品牌 X11 四个连锁零售品牌，人气汹涌，打卡不断，在新消费领域中有一定的知名度。
然而伴随着上市融资的接连受阻，一系列负面消息背后，经营不善、创新失败、缺乏核心竞争力——镜头 B 面下的 KK，也随之浮现。
/ `1 \: A, i- q- v8 p光环褪去之后，后者或许才是更接近企业本质的真相。
闭店、欠租、加盟商逃亡，冲击 IPO 岂是儿戏？
: y$ ?7 c: o+ d) R' }' o潮流零售行业，高速扩张一直是支撑 KK 资本故事的核心。
' Y% x& g6 o  x* L' N4 t只不过，这些数据上的扩张，不仅没有带来实质性的增长，反而成为了盈利端的累赘。
, A6 z7 {' E7 k9 |$ k* N! UKK 招股书显示，2019 年至 2022 年前十个月，KK 集团的收入从 4.64 亿元上升至 30.67 亿元，与此同时，线下总门店数也从 211 家上升至 701 家。



招股书显示，从 2019 年至报告期内，KK 净利润分别为 -5.15 亿元、-20.17 亿元、-56.81 亿元、1.89 亿元，不到四年的时间累计亏损超过 82 亿元。
刨去 IPO 前的财务 " 美化 "，可以说，KK 集团在长达三年的时间里，基本上是 " 赔本赚吆喝 "，而且开店越多，亏损越狠。
( m  E% X* H% q4 a9 r另一方面，在多年的 " 增收不增利 " 后，通过 " 财技 " 实现扭亏为盈也让 KK 面临诸多质疑。
尽管在去年， KK 集团首次实现扭亏为盈，而这一 " 罕见 " 的盈利并非是经营性业务盈利，而是通过非现金及非经营性项目调整的结果。
. d' }9 u- p/ H线下门店的颓势也预示着 KK 依靠门店跑马圈地的时代也已过去，大批加盟商相继逃离，开店与闭店交织现象也反映在招股书中。
6 D% u- X+ x" W2 ^) {KK 最早以大店的直营模式为主，但由于直营模式开店成本过高，在 2018 年开放加盟后，KK 加盟门店数量不断扩张，加盟也因此成为拉动 KK 营收增长的火车头。
但好景不长，从 2021 年开始，KK 的加盟商不断逃离，出现大规模的闭店潮。
9 b$ s) S: f( D& O3 t招股书显示，2021 年和 2022 年的 10 个月间，KK 分别有 20 家和 22 家加盟商退出，加盟店数量分别减少 67 家和 212 家。

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而关于 KK 加盟的负面消息也一直存在。早在 2020 年，在房产百事曉发布的《KK 集团，离倒闭还有多久？》一文中，多位加盟商就提到，" 就有 5、6 个大的加盟商在退出了，广东、海南、陕西、四川等全国各地的都有，这些人基本上都是 KK 集团头部的加盟商！"
( o- x+ Z, e% P2 V一位 KK 的老加盟商王先生曾吐槽：" 这两年多来我一直在煎熬，根本就没赚到钱，整天在亏本，玩不下去，不跟他玩了！我现在把剩下的三家店也要全部撤掉！"
9 `8 `2 Q/ O. F. @, V加盟商大幅退出加盟，意味着 KK 的加盟模式出现了问题。
6 j0 }# s2 m/ u9 T据悉，出于 " 美化 " 业绩的需要， KK 不得不通过与加盟商签订股权转让协议，让加盟店转变为自有门店，用以维持其门店数量，继续讲述资本故事。
招股书显示，截至去年 10 月，KK 集团已与 10 名独立第三方签署股权转让协议，其中 3 名加盟商向 KK 集团转让 3 家合资企业的 50% 股权，7 名少数股东向 KK 集团转让 8 家非全资子公司 49% 的股权。
而转让结束后，上述公司变成 KK 的全资子公司，KK 为此支付了约 2.2 亿元。
9 d5 k7 N$ ?- K* H5 b/ `3 M2 r, \但上述股权的腾挪依旧难以掩盖 KK 线下门店经营不善的现状。
文章开头的广州北京路店闭店，就是一个案例，尽管 KK 官方张贴的公告显示，门店是因为电力故障而被迫关闭的。但据悉是当地商圈该物业的持有者蔡先生，因不满于 KKV 门店拖欠租金，直接为其手动 " 拉闸断电 "。
不仅如此，近期，互联网和线下均有消息称，位于成都春熙路的 KKV 门店和 X11 门店也已经累计欠租过千万，截至发稿时，上述物业的持有者陈先生尚未对此消息做出回应。
$ U% [, ?* N  R% v4 Y$ a7 G& o# _春熙路和北京路门店，作为 KKV 主打的 " 独栋旗舰店 " 中的 001 号店和 002 号店，一度被品牌视为传递潮流主张的 " 旗帜 "，连这样的核心门店，尚且负面传闻不断，其他门店的经营状况，恐怕更加难以揣测。
" 大卖场模式 " 难解盈利困境
当然，在盈利的压力下，KK 并非没有想过自救。
例如，通过 " 节流 "，优化供应链，采取无人打扰模式等，降低成本。
5 x2 k5 p8 T# c% A但上述自救措施治标不治本，对 KK 的业绩表现来说，收效甚微。
9 k  B5 q3 O, a6 s+ s2 h: x) y究其根源，KK 一开始的商业模式，就已经限制了这一品牌盈利的上限。
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由于缺乏自有品牌，KK 集团长期以来，一直只是一个销售第三方产品的 " 潮流大卖场 "，同真正的新零售概念可谓风马牛不相及。
参考毛利率表现，潮玩零售市场，即便是在利润控制上饱受资本市场批评的泡泡玛特，毛利率也长期稳定在 60% 左右，相比之下，不需要为大 IP 付费的 KK，2019、2020、2021 年的综合毛利率竟然只徘徊在 30% 附近，如此费用控制能力，无疑令人担忧。
在此基础上，由于缺乏打造自有品牌的经验，大规模 OEM 代工后，高企的库存也在无形中暴露出 KK 在运营端的劣势。
招股书显示，尽管从 2019 年至 2022 年前 10 个月，KK 的库存周转天数从 301 天降至 159 天，但对比名创优品 60 天左右的库存水平，差距依旧明显。
' w: H' V1 P/ w: Y而在费用管控端，尽管 KK 的 " 行政及其他运营开支 " 占收入的比例从 24.14% 降至 12.61%，但 " 销售及分销开支 " 占收入的比例从 24.57% 上升至 34.2%。
, x  g! @1 i2 ]/ p4 f! ?) U- b8 E7 P换言之，尽管行政等刚性从成本有所下降，但营销端的成本支出始终居高不下，一降一升间，意味着 KK 在成本端的管控并未带来实际成效。
2 v- e# X5 v! D9 A" U供应链与数字化的故事并未使 KK 真正提升运营效率，达到降本增效。
而在现金流上，持续收窄的现金流与高企的负债，也让 KK 难以持续讲述扩张的故事。
截至 2022 年 10 月 31 日，KK 总负债总额居然达到了惊人的 138 亿元，而累计总营收只有 87 亿元。


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现金流方面，2019 年、2020 年、2021 年，KK 经营活动所得净现金分别为 -3.8 亿元、-3.1 亿元、-5.9 亿元，经营现金流持续为负。截至 2022 年前十个月，KK 集团经营活动所得净现金才勉强转正。
+ W: x0 g& x/ n$ f/ t既不能开源，又没法节流，现金流压力不断攀升的背后，上市，似乎已经成为了 KK 的 " 救命稻草 "。
& t' V# Q: @5 g1 [# V2 C$ EKK 没有护城河
! n: Q( K8 X# H9 }0 Z& X今天，如果讨论风口和潮流，KK 无疑是炙手可热的 " 流量明星 "。
然而，倘若跳出精美的 ppt，回归具体的商业经营，这一企业的从经营水平，到增长潜力，其实远不如市场想象的那样美好。
究其根源，就是这一企业过于执着前端的跨界，而忽略了中后端护城河的构建。
* U; P; ?' K- S4 D( P兴业证券在此前的一份报告中，曾经用三个关键词讲述了 KK 的定位和优势：
" 产品 "+" 门店 "+" 数字化 "
5 x/ J- }0 J$ {" s; D7 C) X& n拆解这一套看似唬人的 " 组合拳 "，真正能作为企业核心竞争力的部分，其实寥寥无几。
4 o! p8 p  S1 w  i从泡泡玛特、名创优品到优衣库，众多耳熟能详的潮流快消品牌，谁没有爆品？谁的门店不好看？谁的数字化改革没有成果？
换句话说，上述优势，只是入门快消行业的 " 必修课 "。真正促使上述品牌收获资本市场青睐的，还是他们的 " 独门秘籍 "。
  [% n5 D+ I9 A& G" }! {+ T- i对比泡泡玛特手握的大 IP，名创优品和优衣库的极致供应链管理，KK 集团能拿得出手的故事，其实乏善可陈。
其代表的大卖场模式，也日渐被抛弃。像沃尔玛、大润发等老牌零售企业接连关店，就是一个例证。从未来趋势看，自主品牌和极致供应链已经日益成为了零售企业竞争的核心 " 胜负手 "。
在这基础上，即便从这一企业引以为傲的商业模式来看，KK 所讲述的潮玩集成店，其实也是 " 旧酒装新瓶 "。
一方面，KK 集团虽然集中了四个独立品类的集合店，但从门店运营、供应链管理、人员配置上来看，其商业模式完全一致，也就是说 KK 集团在其中扮演的角色不变。
美妆需要线下促成交易，生活方式门店需要线上种草，潮玩需要 IP 和供应链，仅靠着 " 年轻人 " 的概念，就将上述风口粗暴整合，一旦面临行业的同质化竞争，其结局可想而知。
另一方面，因为缺乏从流量到交易环节的转化思考，KK 但众多门店或许也难逃 " 管道化 " 结局。
/ ~  L; j4 v" B3 b财经无忌在实际探访南京、扬州等地调色师门店发现，不少消费者只是在 " 试妆 " 而不是在购买，一位经常调色师的消费者财经无忌：" 我通常都是线下试颜色，然后去线上品牌直播间去买，这样更划算 "。
% ?' Q, z% M( }/ s5 R/ V+ _9 _+ g对于这一弱势，KK 过于一直向资本市场灌输 " 买断制 " 优势，希望依靠其爆品战略与数字化选品机制，能够将流量转化实际购买力，但实际经营中，消费者的兴趣瞬息万变，集成店业态中中各个品牌陈列空间有限，仅靠爆品难以激发持续的购买力。
这基础上，从经营不善、创新失败到缺乏核心竞争力，某种意义上，KK 的上述困境，同样也是众多追逐风口、忽视硬实力建设品牌身上所反映出的常态。
! M( D! t% N( L$ m6 o7 O3 x+ H日新月异的消费环境下，追风口和炒概念，的确可以让企业收获超乎寻常的回报，然而伴随着市场竞争的升级，沉迷此道的玩家，终究难以避免坠落的结局。
& |7 f4 \% G7 a9 H9 C资本的风不会永远吹拂，至少，对于顺利度过前期融资，却在上市阶段卡壳不断的 KK 来说，留给他们的时间，可能已经不多了。
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