华为真的不造车!(附33家供应商名单+背后17家咨询公司)

KNnQJOTa

; H+ @; |8 O: G& O

近日，华为创始人任正非在接受采访时称：“我们永远不会造汽车。我们是做车联网的模块，汽车中的电子部分——边缘计算是我们做的，我们可能会是全世界做得最好的。但是它不是车，我们要和车配合起来，车用我们的模块进入自动驾驶。决不会造车的。因此，我们不会跨界，我们是有边界的，以电子流为中心的领域，非这个领域的都要砍掉。”

7 G8 V. V3 J$ e5 a. y2 H$ ^
华为不造车，聚焦ICT技术，帮助车企造好车。华为致力于成为面向智能网联汽车的增量部件供应商。


华为基于三十多年来在ICT领域的积累，继续聚焦ICT技术，为汽车企业提供：
5 a1 ]4 q! J7 p+ _

• 基于MDC（移动数据中心）的车载计算平台和智能驾驶子系统解决方案；
  
• 基于华为云的自动驾驶（训练、仿真、测试）云服务Octopus；
  
• 4G/5G车载移动通信模块和T-BOX及车载网络；
  
• HUAWEI HiCar 人-车-家全场景无缝互联解决方案。
  * Q, D9 p5 f5 H) j" s
  

近期，华为坏消息一个接着一个，对华为的遏制正在以小时的速度扩散，华为迎来至暗时刻。
, k" `% A5 Y0 Q% C


5 ]. C) `. d, a今天咱们聚焦一下华为的手机核心供应商名单，以及33家美国供应商都是谁，他们从华为身上挣到多少钱。
) R" t, c# j! e4 b


2 S! B# o3 v: T
▼华为P30 Pro主板正面
' J2 w) W9 U. W: V& `- A
. `: H0 c; L2 j! c. {% i% g●SKhynix H9HKNNNFBMAU LPDDR4X内存，通过POP工艺堆叠在华为麒麟980处理器上方
. T* {6 [  G4 l% s" Y
●镁光JZ064 MTFC128GAOANAM-WT 128 GB闪存
: `" Y7 t8 M5 x2 c0 h4 X●海思HI6405
0 [- ~+ O$ A- I% w; ~

7 b. \0 t& d0 a/ G5 }% w▼华为P30 Pro主板背面
" x+ p& z# E) @1 n2 W* U' l, K" _

7 P% s" r- h0 c+ f0 Z
( O4 A, L, a( M7 K$ _! j1 t/ G  q●HiSilicon HI6363 GFCV100射频收发器
1 Y2 F7 R& {* w7 b& n2 L) C% u5 w; t●Skyworks 78191-11用于WCDMA/LTE的前端模块
●Qorvo 77031前端模块

8 }4 A* V7 {, a" h
▼华为P30 Pro屏下指纹

Goodix GM185曾在一加6T、小米9、Vivo Nex S中使用。可见，屏下指纹识别功能也成为国产高端旗舰机里的标配之一。
( a3 _3 O" }' @$ ~
8 I* v* [3 E& M, I. z$ Z
' d+ z: u1 G5 O▼华为P30 Pro拆解全家福
: t) l, x  S* o& k
0 G" ?* ^' W% z0 }
* k* p8 f8 q; ?# h

9 R; N* j. [5 s# k! v* f3 ~▼华为Mate 20 Pro主板正面
6 q2 \9 l) C* @
3 H2 t+ `$ M8 E: r$ C●东芝THGAF8T0T43BAIR 128 GB通用闪存
●HiSilicon Hi6421电源管理IC
" u& M' x' v8 H2 t# A+ G% e●Skyworks 78130-21 用于WCDMA / LTE频段的前端模块 8/12/13/20/26/27
1 S+ d' X) \6 k2 F8 ^●Skyworks 78132-52 用于WCDMA / LTE频段7/30/40/41 的前端模块
●Skyworks 78131-21 用于WCDMA / LTE频段1/2/3/4/25/34/39 的前端模块
●Skyworks 7360-2A 04115.1 1821 MX射频模块
●HiSilicon Hi6422包络跟踪器


▼华为Mate 20 Pro主板背面
& |' ~# x" A: x% ^


' G. B1 V6 [; d8 F  |●SKhynix H9HKNNNEBMBUDR-NEH LPDDR4（可能与华为麒麟980分层下面）
●恩智浦80T37（可能是NFC控制器）
●HiSilicon Hi1103 Wi-Fi芯片组
, q% ?* h2 u$ e2 g$ k) E●HiSilicon Hi6363射频收发器
  e1 l) Y9 N1 F$ n8 B+ D▼华为Mate 20 Pro主板后面的最后一点

●IDT P9221 1827SC SL-15 IDT 无线电源接收器
●LMIK36 B8283V26 PHIL
# z& l8 s" @% ?8 U●35L35A B1AG1527 SG
●871 3644TI C37H
▼华为Mate 20 Pro拆解全家福
$ K9 q. b6 L, u/ L


华为公布的2018年核心供应商名单共有92家，美国供应商占最多，达33家，如下：


8 m# O2 |3 {+ J( p2 {& M
从华为挣得最多的美国公司排行榜，如下：
! |' |$ j; y; M0 e

从上图可知，伟创力（Flex）作为全球第二大的代工厂，华为很大一部分智能手机、笔记本电脑订单是交给伟创力代工，如果华为真的被禁止了，对于Flex来说，损失应该是最大的。其次是博通、高通等等企业。



从上图可知，对华为依赖最高的企业是NeoPhotonics，这家企业有47%的营收是来自华为。早在2008年，时任NeoPhotonics公司董事局主席兼CEO Tim Jenks就表示，他们已经成为了华为最大的光器件供应商。而根据国信证券的数据，从2007年到2017年的整整十年，国内客户占该公司的营收比一度高达68%。其次是Qorvo、Lumentum、Finisar、II-VI、Skyworks等一系列厂商。
# m7 ]' A# q+ S. v" T
华为自此走上了科技史上最为悲壮的长征，糟糕的局面可能还会延续，这已然不是华为一家企业的战斗，是全体中国人的战斗。
6 L) _8 B, G- J! `
, F1 J& t3 @+ o3 [+ U
5月21日，华为创始人任正非在接受媒体采访时，曾表达了对美国公司的感谢，尤其是IBM、埃森哲等。那么，华为成功背后有哪些咨询公司？
3 ^# c5 G0 E7 J: O3 }
5 B9 U5 `& \% D. o9 L
! y5 w. [/ f( n( o" \0 a5 X
# @8 u$ R; j7 I0 a2 A6 H

, d) z  b) S. `$ ?- A

* v1 u5 |, e1 E( p- Y) @

/ ^8 ?# M) g! @1 }8 Y% t一、华为与IBM：流程管理变革及企业信息化建设
* h( J( u/ n% ?0 O

3 L9 Y3 z: A# n: [; x- L5 u
1 N7 u/ U2 T  G  k
$ L2 v' @7 C- q9 f/ ~. z自1998以来，IBM的咨询师便一直与华为合作，目前仍在一些关键项目上为其提供帮助。


" S8 q/ S8 c- B3 Q
2000年，这两家公司宣布合作开发网络设备。2011年，IBM建议华为向智能手机和平板电脑领域扩张，该业务已于2011年为华为贡献了五分之一的营收。

# U6 I/ ?2 |6 M8 j( o+ D. C
1.前后对比
* m* t! ]/ Z1 N6 |+ [) Q+ b7 s

1 o% ^2 {4 J: M1998年，华为还不太为公众所知，IBM在开始为华为做咨询顾问时，请华为介绍一下组织机构，看到组织图都画得有点乱；而现在去新展厅看看，展板上的介绍、图示、标识等方式都进步很大。
9 Z6 l$ l8 _& S6 v$ l9 G
2 d0 O5 H* |3 x* U0 W) g
( Z+ K' d) p: _* x当华为还在南山科技园时，华为对IBM顾问的介绍是，华为跟西方某某公司合作开发什么产品，华为为能与他们合作而感到自豪；而现在，华为是自己开发了产品，提供技术来让别人去做。
2 O4 P$ o* k5 ^. l3 a

* y& {9 o$ T; E. U, s) }. n2.顾问的选择
  H  b  [- x; {9 x- L, v# n
; X( m; M6 V: Z
$ u+ W' f, V' U# AIBM在华为进行这些顾问项目时最多达到270人，平时也有20-30人。


为华为提供服务的顾问有两类：
( S2 m. P$ o8 s2 `& o- y- b一类是专职顾问（consultants），对策略、方法、流程有深刻的认识；
一类是实际从业者，有丰富实践经验的人（Practitioners）。
" n7 J8 e1 n8 O" v2 n7 H0 ]
9 |+ E% h$ s% e* l7 m8 W
一些华为同事看待IBM顾问也是有倾向性的，他们更喜欢的是IBM从事业务工作有实践经验的项目人员，认为他们可以很快地把自己的经验用过来，效果明显。
: o/ q( ]0 S  Z5 t* a( p4 o7 ~
* m/ w6 x* l/ l
2 E  i3 o, T3 G% q' L  a每人的经验都不同，没有哪个重要不重要，因为他们的所长不一样。比如，顾问一般沟通能力、表达能力比较好，他可以说出来怎么做以及为什么要这样做；而实际从业者和具体实施的人，他们对实际情况熟悉，但为什么这样做却不一定很深入地理解，两类顾问如何彼此很好地配合，并且能发挥作用，确实是最难的。我们需要两方面的人合作，不要分彼此。


5 z4 N; E, x6 S1 ]! t, F' b, ], b8 q3.流程与管理理念
. J; f2 l/ ?8 J- R
1 R2 {3 i* f& W; K5 Q
任正非多次说过要重视流程：


企业的人是会流动、会变的，但流程和规范会留在华为，必须有一套机制，无论谁在管理公司，这种机制不因人而变。

9 }: d2 I) n% T) L! s  N( Q
* i+ h/ D3 J" w1 t0 x3 j2 X8 i( [# \但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人对流程的理解。而对流程了解比较多的是管理者，只有他们而不是基层人员，才清楚为什么这样设定流程。


但IPD流程本身还不是最有价值的，最有价值的是它的管理理念。


如果人不改变，流程就是没有用。所以要先看华为管理者自己是否愿意改变，如果不改，顾问也帮不上什么。
' H# o' @& {$ I1 x
; Q1 c* ~- ^+ u) O- n
二、加强客户关系：华为与埃森哲
: ?* i4 }8 P  W; }: r: u% f

" O% ~+ j5 C5 D% b6 |' R, G0 C

2007年开始，华为聘用埃森哲启动了CRM（客户关系管理），加强从“机会到订单，到现金”的流程管理。2008年，华为与埃森哲对CRM体系进行重新梳理，打通从“机会到合同，再到现金”的全新流程，提升了公司的运作效率。
) q: H9 R8 B1 T

: C' s# v, j+ D" E2014年10月，华为和埃森哲已正式签署战略联盟协议，共同面向电信运营商和企业信息与通信技术（ICT）两大市场的客户需求开发，并推广创新解决方案。
6 [% d0 _0 U! H9 L6 }

华为轮值CEO徐直军对此表示：

. c; B6 G6 m! A# X# s3 R" u  Z
“在现实世界与数字世界加速融合的时代，任何单独一家企业都很难满足客户的所有需求。企业需要开放合作，整合优势资源和能力，共同助力客户成功。


与埃森哲的合作，将进一步加强华为在企业ICT市场的能力，使我们在丰富的产品组合基础上，为企业和运营商客户提供更多创新的软件和服务解决方案，帮助其提升效率和增加收入。”
  x( _( y! h$ \! @

6 d* ?, v; }. L, V5 l

6 w8 ]  Z3 F* t* A0 O& B, k三、规范的HR机制——华为与HayGroup（人力资源管理变革）
+ B( u9 D0 C$ f% j% g; Q

& B; I: H/ D- n) l8 J1 J

. U$ L7 V+ t3 s1997年，任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团（HayGroup）的帮助下，华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系，以及各职位系列的能力素质模型。


在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。
/ z+ O# ~7 C! d2 ]% V
7 j( F5 K' }. @3 V

早期，Hay Group帮华为设计了三张表格，用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度，每一个岗位对应相应的级别，从而建立起了25级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。
* \" a0 o7 W% E
8 P) Z- i3 _& t) N! \9 q0 [/ C
其核心包括以下三个方面。
( B! l$ x/ _1 c/ l

" S* S9 Q5 U. T  |6 V" A1.在职务晋升上
$ N# G( C: J+ T* o" `) @6 w9 L8 i任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。这里所说的“责任心”，不是传统意义上的对领导个人负责，而是对事物、对工作结果的负责，并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。

; I9 r8 f: e* V8 J" t
2.在薪资问题上
任正非提出我们“决不羞羞答答”，而是“坚定不移地向优秀员工倾斜”。具体做法是：以能力、贡献和岗位的重要性来确定员工的报酬，使那些认真负责、业绩出众的员工能得到丰厚的回报。

/ L: \: X) e3 V- t9 r' L
3.在股权分配上
员工的持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”等情况综合确定，从而形成了优秀员工集体控股、骨干员工大量持股、低级员工适当参股的股权分配格局。
3 u7 X% ?0 x5 E: J

三者综合起来就形成了这样的效果：
你想晋升吗？
2 C# W7 g4 K# s/ m* ?. s你想加薪吗？
- K1 q9 ^1 b5 C0 ?+ r8 s6 y你想增加持股比例进而实现股权致富的梦想吗？
那就认真学习、努力工作、以身作则、提高绩效吧！
4 {! l; N4 S! |2 F9 k+ ?
/ \1 S4 Q8 b& [% J1 p

更为关键的是，在规范的HR机制之下，华为的人力资源部每天可以对数万名员工进行精确的绩效考核，这使得人力资源配置、职务晋升、加薪、配股等关键问题逐步摆脱了人为因素的影响，从而使敏感问题不再敏感，各类能人志士所渴望的“公平竞争”也因此而水到渠成。
& a3 y  y. R/ ]  u2 c$ L4 o' f

网传一句话“华为员工爱加班，因为分赃分的好”，和其人力资源的科学管理是分不开的。
( h  I1 r* A+ l% m) {
$ x+ `# O* G/ N- k& d

/ i( d7 i- k. F) V
四、财务管理变革——普华永道（PwC）


9 _( _6 ?/ h, H* S# N) I2 K3 e" h1 n

任正非：
9 i4 @, j, a7 R) Y$ \) e0 {

7 ~1 k" b: p; t8 _0 u6 V华为通过与PwC、IBM的合作，不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革。

4 d' Q% |& J( N3 L, t8 i
" G/ A; J7 n, r6 W在以业务为主导、会计为监督的原则指导下，参与构建完成了业务流程端到端的打通，构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台，更有效的支持公司业务的发展。
* p* `) d: E* g. f% H7 W- g

: i% b8 U0 `7 _0 J3 ~通过落实财务制度流程、组织机构、人力资源和IT平台的“四统一”，以支撑不同国家、不同法律业务发展的需要；
通过审计、内控、投资监管体系的建设，降低和防范公司的经营风险；
通过“计划-预算-核算-分析-监控-责任考核”闭环的弹性预算体系，以有效、快速、准确、安全的服务业务流程，利用高层绩效考核的宏观牵引，促进公司经营目标的实现。
9 W8 j$ }9 B& v
  o' b$ {( u  ^3 G
到目前为止，华为公司在国内账务已经实行了共享，并且实现了统一的全球会计科目的编码，海外机构已经建立财务服务和监控机构，实现了网上财务管理。

9 d, P( ~7 w, H' N
1 c* w) e4 [' q3 B建立了弹性计划预算体系和全流程成本管理的理念，建立了独立的审计体系，并构建了外部审计、内部控制、业务稽核的三级监控，来降低公司的财务风险和金融风险。

1 R+ |1 q. ~0 H  J
5 i/ D! y7 }  Q4 ]2 m  D. U' s# h五、质量控制和生产管理方面——德国FhG


( R! x  w8 I8 [! m$ M& J1 ?% @

任正非：


德国国家应用研究院（FhG）合作，在他的帮助下，我们对整个生产工艺体系进行了设计，包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局，从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。
3 c6 C( X/ p9 O+ ?' ?7 I

同时，我们还建立了严格的质量管理和控制体系。我们的很多合作伙伴对华为生产线进行认证的时候，都认为华为的整个生产线是亚太地区最好的之一。

, i6 B: Y2 _9 z& D
我们还建立了一个自动物流系统，使原来需要几百个人来做的库存管理，现在降到仅几十个人，并且确保了先入先出。

6 r3 @+ U. }5 J/ V; G+ f
8 d& I' L* @. o六、组织管理——华为与人大6位教授（华夏基石前身）（企业文化）



* s% ]. Z1 w) W从《华为基本法》开始，任正非对企业外脑的利用，在中国企业里是罕见的。
! F" J. D; ~6 B1 c9 G( h! Y

3 |7 E6 P4 t- m  f任正非说，创业初期，谁干得好谁干得坏，他脑子里清清楚楚。人多了以后，没办法对所有人评价了，没有判断的标准，老板也不敢把权力下放。


: T2 I7 Y8 H. o8 |& M3 b& q那时华为内部有种说法，老板就像天上的鸟，越飞越高，老板说的话让人越来越听不懂，下面人天天琢磨。一个组织如果没有共同的语言、目标、是非标准，大量新人进来就会稀释公司文化。
% v6 }( R, y& e1 r4 l6 Q
6 _3 n9 i: Z3 @$ F) K& a
1996人大以彭剑锋为首6位教授（彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏）是起草了《华为基本法》，目的就是统一思想，达成共识。


" ?+ W& B) h2 k" O通过这一个过程使得高层管理团队达成了共识，形成了统一的意志。现在华为高层的经营管理团队（EMT）成员都是当年《华为基本法》形成过程的主要参与者。

2 X+ K' h6 S# o+ Y0 Y
那么《华为基本法》的精髓是什么呢？力出一孔，利出一孔。
4 V, ?6 o, M& V  T' ]+ k1 p任正非在2013年新年献词中写道：


“我们这些平凡的15万人25年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过。就如同在高压下从一个小孔中喷出来的水可以切割钢板，从而取得了今天这么大的成就。这就是‘力出一孔’的威力！我们的聚焦战略就是要提高在某一方面的世界竞争力。”
5 Z& U7 X5 `1 P% w+ D" z
( ~: s" J, ^& ^1 y
他证明，不需要什么背景，也可以进入世界强手之林。


1 Z( @4 \# b+ }& v( t7 i' Y# y而关于“利出一孔”，可以说是华为干部政策的底线。任正非的原话是这样的：
4 P% c- C/ u0 ~5 n
6 q2 E( C' S/ g" g  m
* F$ e7 D$ @& I1 b7 e“我们坚持利出一孔的原则，EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。”

来源：ittbank、e-works，版权归原作者所有，侵删

4 K/ I# [6 ?4 x1 r" N% V扩展阅读：
直面热点：任正非答媒体42问，2万字采访实录！
/ U* V) Y9 l8 f& Z9 j4 r
三星、松下、LG和CATL电池企业技术现状与规划

14张动图看懂经典名车进化史
  y& R: S) A& G
  @& H4 T( x. |& v  _" W国内氢燃料电池汽车产业投资地图

) F) a4 }* C' g- n50家中国领先汽车科技企业介绍（毕马威最新报告）

一文看懂413种车标及品牌从属关系

0 v; u/ n7 {) J9 _

+ V1 e: A+ U; \

与小编交流请加微信：

$ ?4 U3 d+ K: ^" H( F& M% w

18518227486

& U9 H2 \  [9 t8 u$ J0 q; @1 a1 c

投稿请发送邮件到：

1 }) q9 A6 g7 x/ n7 e3 T5 c

automobile@vogel.com.cn

5 ]+ b. H! ~2 M# u, c, B/ G$ d) ]

（欢迎行业内人士踊跃投稿，将你们的文章分享给大家）

5 w; S2 }1 Z, [- {

/ M6 U; E, J5 S; R
来源：http://mp.weixin.qq.com/s?src=11&timestamp=1558724404&ver=1626&signature=SpE9ipB2Fe8LiXgj9sMNxS7saA1CtcKTOPDHEAQdRNww9fSexq7AfVGY10ncQ6QSCzYwqXTzqlR3ZJTvwEyPI*VcD0c-VgeaxzbHPg6l25AVMvvvDZSVEHiUObIl1Kif&new=1
免责声明：如果侵犯了您的权益，请联系站长，我们会及时删除侵权内容，谢谢合作！