华为真的不造车!(附33家供应商名单+背后17家咨询公司)

KNnQJOTa

近日，华为创始人任正非在接受采访时称：“我们永远不会造汽车。我们是做车联网的模块，汽车中的电子部分——边缘计算是我们做的，我们可能会是全世界做得最好的。但是它不是车，我们要和车配合起来，车用我们的模块进入自动驾驶。决不会造车的。因此，我们不会跨界，我们是有边界的，以电子流为中心的领域，非这个领域的都要砍掉。”


' b. D4 p3 R' _" ~- s华为不造车，聚焦ICT技术，帮助车企造好车。华为致力于成为面向智能网联汽车的增量部件供应商。
# A2 p5 W! j( [) v1 N3 l

华为基于三十多年来在ICT领域的积累，继续聚焦ICT技术，为汽车企业提供：
, E! D; B/ W; c

• 基于MDC（移动数据中心）的车载计算平台和智能驾驶子系统解决方案；
  
• 基于华为云的自动驾驶（训练、仿真、测试）云服务Octopus；
  
• 4G/5G车载移动通信模块和T-BOX及车载网络；
  5 l7 m$ f3 U& j. A( y4 d- g0 h, O
• HUAWEI HiCar 人-车-家全场景无缝互联解决方案。
  6 A$ R7 x( I6 N6 j
  

近期，华为坏消息一个接着一个，对华为的遏制正在以小时的速度扩散，华为迎来至暗时刻。
; H3 X7 q0 \' C9 x$ \# i- d5 v4 E0 n
7 ?( a) l) c, W- v9 \
8 b8 ?! _  ^* x- _4 R
  ~7 [% p6 W6 H/ H( ^5 }今天咱们聚焦一下华为的手机核心供应商名单，以及33家美国供应商都是谁，他们从华为身上挣到多少钱。
4 b: j+ q- W5 W7 ]
& ]- w0 Z5 E; W8 h2 o

0 V6 U& E: [# k2 l+ Q+ E7 J
▼华为P30 Pro主板正面
7 ~8 d5 X3 w+ L$ ~2 o0 C7 k- U% m- ]$ i
! n% K6 y8 p" h! J! ^●SKhynix H9HKNNNFBMAU LPDDR4X内存，通过POP工艺堆叠在华为麒麟980处理器上方

- u+ p  ^# I0 O( S/ W●镁光JZ064 MTFC128GAOANAM-WT 128 GB闪存
. s9 ^: e9 o" u. T+ V( g4 Y$ c' D●海思HI6405

' V' e# P/ J' Q6 h# @
# ]5 S9 e7 @5 F& A8 X▼华为P30 Pro主板背面


; z! }& U$ _# J3 _. W
- ?1 y* R7 d! Y●HiSilicon HI6363 GFCV100射频收发器
( e3 h0 g1 U* z# ?+ A; h●Skyworks 78191-11用于WCDMA/LTE的前端模块
0 y* o& S: A3 ?8 \( e●Qorvo 77031前端模块
! q8 r# L! }. Z* s9 ~

▼华为P30 Pro屏下指纹

Goodix GM185曾在一加6T、小米9、Vivo Nex S中使用。可见，屏下指纹识别功能也成为国产高端旗舰机里的标配之一。
% L4 v& \1 u. R2 z/ ?
7 T; A; ]0 @0 d, U" a, r
0 k4 `* [* Q6 j* \( Y/ \▼华为P30 Pro拆解全家福



9 u4 z" E) B4 i. s6 v2 W" B
▼华为Mate 20 Pro主板正面

0 u) c" m# \( ~: q7 c- v●东芝THGAF8T0T43BAIR 128 GB通用闪存
●HiSilicon Hi6421电源管理IC
●Skyworks 78130-21 用于WCDMA / LTE频段的前端模块 8/12/13/20/26/27
●Skyworks 78132-52 用于WCDMA / LTE频段7/30/40/41 的前端模块
: S. V0 G: M; E●Skyworks 78131-21 用于WCDMA / LTE频段1/2/3/4/25/34/39 的前端模块
# W# l+ w7 u3 t- U. e9 m$ i# Q●Skyworks 7360-2A 04115.1 1821 MX射频模块
2 b4 R& e1 C6 |& E/ ~5 U5 `  `●HiSilicon Hi6422包络跟踪器
; f$ ~7 Q  O; X7 ]2 |2 z
0 ]1 a, @( I0 f0 H
) E) ^9 S. K2 e* X! b▼华为Mate 20 Pro主板背面

% d, \9 o1 I+ L9 L
4 B/ b& j# Y+ N6 R
3 v' G- L( E/ F●SKhynix H9HKNNNEBMBUDR-NEH LPDDR4（可能与华为麒麟980分层下面）
! H3 L$ [2 `7 f# q$ H- e●恩智浦80T37（可能是NFC控制器）
5 ]5 T! |8 I$ U$ J●HiSilicon Hi1103 Wi-Fi芯片组
●HiSilicon Hi6363射频收发器
▼华为Mate 20 Pro主板后面的最后一点

4 r' [- A9 }7 I% `+ g+ ^& J8 O●IDT P9221 1827SC SL-15 IDT 无线电源接收器
●LMIK36 B8283V26 PHIL
. R5 i! C8 m. L/ E/ J! t6 d( @0 m' D●35L35A B1AG1527 SG
( K" ?3 F8 a0 M2 o: a" N: e* J●871 3644TI C37H
& w+ Z* z: c+ E1 w9 [▼华为Mate 20 Pro拆解全家福

0 \  W: F* ~& ^. [' b3 C# z) `! k
: X3 B* s' W( d' i  ~7 a  c
4 |' d/ n, |- r% E华为公布的2018年核心供应商名单共有92家，美国供应商占最多，达33家，如下：
/ W: ]4 V1 v  T3 @% Y7 s

/ {! m  H, Z. E, m0 b
从华为挣得最多的美国公司排行榜，如下：
# K& c5 g% B/ h) v2 w+ }  B3 k

从上图可知，伟创力（Flex）作为全球第二大的代工厂，华为很大一部分智能手机、笔记本电脑订单是交给伟创力代工，如果华为真的被禁止了，对于Flex来说，损失应该是最大的。其次是博通、高通等等企业。

8 x# Z7 N. m: s& z7 t0 C

7 ^# h7 m7 g, c( ~' y7 \从上图可知，对华为依赖最高的企业是NeoPhotonics，这家企业有47%的营收是来自华为。早在2008年，时任NeoPhotonics公司董事局主席兼CEO Tim Jenks就表示，他们已经成为了华为最大的光器件供应商。而根据国信证券的数据，从2007年到2017年的整整十年，国内客户占该公司的营收比一度高达68%。其次是Qorvo、Lumentum、Finisar、II-VI、Skyworks等一系列厂商。

华为自此走上了科技史上最为悲壮的长征，糟糕的局面可能还会延续，这已然不是华为一家企业的战斗，是全体中国人的战斗。


+ m) G. u# V8 t+ A3 N! p- [9 \5月21日，华为创始人任正非在接受媒体采访时，曾表达了对美国公司的感谢，尤其是IBM、埃森哲等。那么，华为成功背后有哪些咨询公司？
/ {5 U0 L- n$ B( b& q! ^) q' ~
$ `4 w! g  k, I2 X2 |' m) ~' u

一、华为与IBM：流程管理变革及企业信息化建设

' y: O) V. u2 X- b% n2 {" c

" y4 ?. y! S9 A6 r5 V- L
' S% u) x1 _# c# D3 W7 M; l
+ S4 Z8 C7 r. L0 [0 G* s6 N: r自1998以来，IBM的咨询师便一直与华为合作，目前仍在一些关键项目上为其提供帮助。


+ m  ~+ }6 D' i- ~# C5 e
6 L; D8 m& r* D3 @2000年，这两家公司宣布合作开发网络设备。2011年，IBM建议华为向智能手机和平板电脑领域扩张，该业务已于2011年为华为贡献了五分之一的营收。

9 Z* s, e: U! u2 n& Q4 h. l4 ^8 g# e4 ?
! _$ J9 Q- j" f  ]' Q. O# F1.前后对比
" W1 `. b+ ^! q  }4 |% S4 \

1998年，华为还不太为公众所知，IBM在开始为华为做咨询顾问时，请华为介绍一下组织机构，看到组织图都画得有点乱；而现在去新展厅看看，展板上的介绍、图示、标识等方式都进步很大。
1 L2 y- q# k. T; A  J# S2 L/ P

# w" I) n" a1 ^当华为还在南山科技园时，华为对IBM顾问的介绍是，华为跟西方某某公司合作开发什么产品，华为为能与他们合作而感到自豪；而现在，华为是自己开发了产品，提供技术来让别人去做。


2.顾问的选择

- k/ \5 k. Y8 D+ [: I
IBM在华为进行这些顾问项目时最多达到270人，平时也有20-30人。
# U$ _& X: o2 i! I6 D/ }; S
: y* d' K0 w7 H* `# Z
为华为提供服务的顾问有两类：
! z6 d) F, w5 B- C3 v( q! T一类是专职顾问（consultants），对策略、方法、流程有深刻的认识；
一类是实际从业者，有丰富实践经验的人（Practitioners）。

( T4 o4 o" e0 H1 m# B0 e
一些华为同事看待IBM顾问也是有倾向性的，他们更喜欢的是IBM从事业务工作有实践经验的项目人员，认为他们可以很快地把自己的经验用过来，效果明显。

1 h6 @5 p. x5 C6 o( t. J3 b) U
% a" _8 A+ o" X7 ?" H每人的经验都不同，没有哪个重要不重要，因为他们的所长不一样。比如，顾问一般沟通能力、表达能力比较好，他可以说出来怎么做以及为什么要这样做；而实际从业者和具体实施的人，他们对实际情况熟悉，但为什么这样做却不一定很深入地理解，两类顾问如何彼此很好地配合，并且能发挥作用，确实是最难的。我们需要两方面的人合作，不要分彼此。
7 W7 H# P4 C. W0 ~; C5 |

2 V2 v3 D4 s( ^! P% ?# b: \3.流程与管理理念

; J2 L) G& @! O: u- x8 k& l- k
4 L% U1 p+ E. T8 u任正非多次说过要重视流程：
) t7 R/ I9 l& K  J
7 O2 W5 A& g0 q1 C! A
# T/ w: v7 l) u6 e+ A! @! R( e企业的人是会流动、会变的，但流程和规范会留在华为，必须有一套机制，无论谁在管理公司，这种机制不因人而变。
) O' M- C: O5 p, u1 i& {

+ z. e; [0 r9 k' b! H9 [) l但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人对流程的理解。而对流程了解比较多的是管理者，只有他们而不是基层人员，才清楚为什么这样设定流程。
; Q* Y  R/ d8 }7 m

但IPD流程本身还不是最有价值的，最有价值的是它的管理理念。
" a* ~( d6 p+ M9 Q5 L
* U; k- N1 |' n: V* p* y6 w# x
. X# ?1 u& y! ~* t如果人不改变，流程就是没有用。所以要先看华为管理者自己是否愿意改变，如果不改，顾问也帮不上什么。

% y2 E/ i# u+ t. Y- v" w+ }
6 f6 M! c- ]  H- `" P& {* i* q二、加强客户关系：华为与埃森哲
* f: \: L7 S2 G' H, b  d: s

2007年开始，华为聘用埃森哲启动了CRM（客户关系管理），加强从“机会到订单，到现金”的流程管理。2008年，华为与埃森哲对CRM体系进行重新梳理，打通从“机会到合同，再到现金”的全新流程，提升了公司的运作效率。


; l' H, B; @1 i2014年10月，华为和埃森哲已正式签署战略联盟协议，共同面向电信运营商和企业信息与通信技术（ICT）两大市场的客户需求开发，并推广创新解决方案。


2 o0 J" y+ g. w$ V3 x# i华为轮值CEO徐直军对此表示：


“在现实世界与数字世界加速融合的时代，任何单独一家企业都很难满足客户的所有需求。企业需要开放合作，整合优势资源和能力，共同助力客户成功。

% T; N8 @& W# r: i0 ]. k* h, W
# m3 O% F% S# V! e( \与埃森哲的合作，将进一步加强华为在企业ICT市场的能力，使我们在丰富的产品组合基础上，为企业和运营商客户提供更多创新的软件和服务解决方案，帮助其提升效率和增加收入。”
; f/ a# j8 H  R; q; s; v


0 V. M8 o) g6 r
三、规范的HR机制——华为与HayGroup（人力资源管理变革）
% ^2 I& y9 F6 s

1997年，任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团（HayGroup）的帮助下，华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系，以及各职位系列的能力素质模型。
/ ]% V9 R! t6 V

在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。


& y5 j# S# Q& o& p, ^3 X! M9 d
) q: Q2 D7 h& a5 L早期，Hay Group帮华为设计了三张表格，用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度，每一个岗位对应相应的级别，从而建立起了25级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。


其核心包括以下三个方面。
' t8 P  D* t) H- p9 B8 v

# u- J6 ^: L1 K6 C) v1.在职务晋升上
. E7 h0 R. m' k" O3 z2 Q% ^任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。这里所说的“责任心”，不是传统意义上的对领导个人负责，而是对事物、对工作结果的负责，并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。

2 U* Z2 ~7 {7 |7 t) ?, }  c8 Y( b
2.在薪资问题上
任正非提出我们“决不羞羞答答”，而是“坚定不移地向优秀员工倾斜”。具体做法是：以能力、贡献和岗位的重要性来确定员工的报酬，使那些认真负责、业绩出众的员工能得到丰厚的回报。
! `9 c% E0 k, B5 y/ V; y3 P! Z

3.在股权分配上
5 d( O0 e7 u$ ~# u9 ?+ T9 G) E员工的持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”等情况综合确定，从而形成了优秀员工集体控股、骨干员工大量持股、低级员工适当参股的股权分配格局。
6 i* {5 H3 H) N+ X- R

三者综合起来就形成了这样的效果：
你想晋升吗？
; t5 ^$ j1 C- T) c! d7 [* O你想加薪吗？
你想增加持股比例进而实现股权致富的梦想吗？
  E" ~5 g$ h+ k- [2 b那就认真学习、努力工作、以身作则、提高绩效吧！



更为关键的是，在规范的HR机制之下，华为的人力资源部每天可以对数万名员工进行精确的绩效考核，这使得人力资源配置、职务晋升、加薪、配股等关键问题逐步摆脱了人为因素的影响，从而使敏感问题不再敏感，各类能人志士所渴望的“公平竞争”也因此而水到渠成。

- Y. O4 z7 i$ d$ G
1 `1 f/ Y6 k" }网传一句话“华为员工爱加班，因为分赃分的好”，和其人力资源的科学管理是分不开的。
$ K7 S) Y7 T3 `$ D' z$ a- j% P- F2 C
- e" A! \1 \5 \% n$ y, w4 F
: T( }, O( F- B, G' `

5 A. N/ ?) P9 I$ C6 q四、财务管理变革——普华永道（PwC）

( r. a9 J, Z$ `" O6 {; r1 @! E- a  u任正非：
+ B) d$ A$ i+ b) `
0 O  s- h4 Q1 a- V
华为通过与PwC、IBM的合作，不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革。

7 o) W$ G: ^+ k% Q
在以业务为主导、会计为监督的原则指导下，参与构建完成了业务流程端到端的打通，构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台，更有效的支持公司业务的发展。
% o: P/ a% Z& _* h( K

" ^! L% ]/ e1 O  c通过落实财务制度流程、组织机构、人力资源和IT平台的“四统一”，以支撑不同国家、不同法律业务发展的需要；
% w) U+ |2 x' d3 [; c! p通过审计、内控、投资监管体系的建设，降低和防范公司的经营风险；
$ |  O( [6 m. e通过“计划-预算-核算-分析-监控-责任考核”闭环的弹性预算体系，以有效、快速、准确、安全的服务业务流程，利用高层绩效考核的宏观牵引，促进公司经营目标的实现。
) d( R7 j: x8 q8 L0 N+ @4 D
  ]9 i2 y% o& l  H. Q6 R- I
到目前为止，华为公司在国内账务已经实行了共享，并且实现了统一的全球会计科目的编码，海外机构已经建立财务服务和监控机构，实现了网上财务管理。

2 z. d) y* v" i7 A/ [- r
建立了弹性计划预算体系和全流程成本管理的理念，建立了独立的审计体系，并构建了外部审计、内部控制、业务稽核的三级监控，来降低公司的财务风险和金融风险。


8 f5 f- H2 d2 J6 U/ n, H' m) H五、质量控制和生产管理方面——德国FhG




% G+ f, Q. b& q# E& o* C任正非：


- \) o7 n. B+ V4 ^& M+ u/ a3 C4 X德国国家应用研究院（FhG）合作，在他的帮助下，我们对整个生产工艺体系进行了设计，包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局，从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。
8 X  q/ ^. S# K- L& `! `3 L

6 s5 j. a% [+ b1 L同时，我们还建立了严格的质量管理和控制体系。我们的很多合作伙伴对华为生产线进行认证的时候，都认为华为的整个生产线是亚太地区最好的之一。
4 D% ?0 e  |$ O4 a' V& Z
, h; ~1 g  m% Z3 ?) y
我们还建立了一个自动物流系统，使原来需要几百个人来做的库存管理，现在降到仅几十个人，并且确保了先入先出。


六、组织管理——华为与人大6位教授（华夏基石前身）（企业文化）

3 x4 `( E: o  O1 {% ]! c; l

从《华为基本法》开始，任正非对企业外脑的利用，在中国企业里是罕见的。
/ {2 O8 \! ]  Z# i( v! l  O

( e3 \' C. \6 R; X任正非说，创业初期，谁干得好谁干得坏，他脑子里清清楚楚。人多了以后，没办法对所有人评价了，没有判断的标准，老板也不敢把权力下放。

0 [) h; L: S0 H$ A- |3 z3 R+ \0 b
$ t# A" @2 [3 M' }6 N那时华为内部有种说法，老板就像天上的鸟，越飞越高，老板说的话让人越来越听不懂，下面人天天琢磨。一个组织如果没有共同的语言、目标、是非标准，大量新人进来就会稀释公司文化。

& ~0 V( p* h4 g" ~8 A: q- Z
1996人大以彭剑锋为首6位教授（彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏）是起草了《华为基本法》，目的就是统一思想，达成共识。

, P! {7 Q; t* x& Z9 ~# l  {7 X
通过这一个过程使得高层管理团队达成了共识，形成了统一的意志。现在华为高层的经营管理团队（EMT）成员都是当年《华为基本法》形成过程的主要参与者。
! t' |6 @0 d+ \7 F/ l; a- L
* g3 N) ^& s5 Z! z
那么《华为基本法》的精髓是什么呢？力出一孔，利出一孔。
. I, \, K& U$ \2 f9 g7 M任正非在2013年新年献词中写道：


“我们这些平凡的15万人25年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过。就如同在高压下从一个小孔中喷出来的水可以切割钢板，从而取得了今天这么大的成就。这就是‘力出一孔’的威力！我们的聚焦战略就是要提高在某一方面的世界竞争力。”
5 }4 }8 q* L  b
  {. u% G' \, k& `" O( b' u9 N7 @
* w* E' n- ]( ^他证明，不需要什么背景，也可以进入世界强手之林。


4 ~8 N% g) }: L7 u9 [而关于“利出一孔”，可以说是华为干部政策的底线。任正非的原话是这样的：

5 R( w# h9 I& p8 i5 [. k% u
& m" [1 b+ H$ f! A! z# W7 g“我们坚持利出一孔的原则，EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。”
. x  c0 S$ p2 r( ?2 o9 b: U
+ V+ C! R8 J& I6 s
$ m' n) i$ r  m. I4 j, q1 y

来源：ittbank、e-works，版权归原作者所有，侵删

7 r1 s# d. K, _6 V; H
( n9 Q% n- A( B% w5 D' ]扩展阅读：
* m, g+ f" G4 q直面热点：任正非答媒体42问，2万字采访实录！

三星、松下、LG和CATL电池企业技术现状与规划

14张动图看懂经典名车进化史
+ i8 r- O1 `0 n2 [" ^- ^8 f; R
3 X/ q# A* m3 I4 Y) g  z国内氢燃料电池汽车产业投资地图

50家中国领先汽车科技企业介绍（毕马威最新报告）

4 m. q$ O- f7 E4 K6 @3 D一文看懂413种车标及品牌从属关系
1 X  i0 P5 ]' M6 b3 i

4 {4 H( d' Q. T% B* ^8 ]* A

与小编交流请加微信：

6 d3 D) B* p% k2 L! d

18518227486

+ ^8 O. W+ N' b8 @- _

投稿请发送邮件到：

automobile@vogel.com.cn

/ Q* ~) ^0 _/ n; U

（欢迎行业内人士踊跃投稿，将你们的文章分享给大家）

$ g% L: a( o3 l% f

来源：http://mp.weixin.qq.com/s?src=11&timestamp=1558724404&ver=1626&signature=SpE9ipB2Fe8LiXgj9sMNxS7saA1CtcKTOPDHEAQdRNww9fSexq7AfVGY10ncQ6QSCzYwqXTzqlR3ZJTvwEyPI*VcD0c-VgeaxzbHPg6l25AVMvvvDZSVEHiUObIl1Kif&new=1
- p/ w* \. u3 D. h" L免责声明：如果侵犯了您的权益，请联系站长，我们会及时删除侵权内容，谢谢合作！