彭剑锋：华为向IBM学到的四招真功夫

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$ Z  f! ~7 _9 E+ {本文优质度：★★★★★口感：槐花蜜
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• 华为从IBM哪里学到了什么？
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• 郭士纳提出了哪4点常识？
  

一、华为的成长
/ b# @2 V' e0 @2 N% _# p华为的成长是一个不断模仿学习，最后实现超越的过程。
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华为从一个小企业真正成长为一个具有全球竞争力的世界级企业，是不可复制的。
我们不可能复制一个华为出来，更不可能复制一个任正非出来。
但是华为可以复盘，通过复盘去看华为怎么从一个小企业成长为今天的世界级企业，在它的每一个发展阶段，都面临什么样的成长的烦恼。

任何一个企业，在它的发展的过程中，都会面临成长的烦恼、成长的瓶颈。
那么一个企业是如何化烦恼丝为绕指柔，如何突破成长瓶颈的？
研究一个企业，为什么我们要去复盘？就是要研究企业在每一个发展阶段所面临的问题，针对这个阶段的问题，去寻找系统的解决方案。
我们一方面研究了全球50家企业的发展史，从企业的成长和发展的角度，我们来复盘一个企业成长过程中所面临的问题，以及它的一些最优的实践。
同时，我们也研究中国100家企业的成长发展史，包括华为、美的这样的企业。
) ?* Y" j2 t5 K$ f! K) Q它们是如何成长的，它们有些什么样的最优实践？这些企业从小企业成长为世界级企业，赢的道理是什么？
我们说“华为不可复制，但是可以复盘”。

8 T3 o5 a( K* ]% `: ~每个企业都有自己的个性，我们不可能再造一个华为，但是我们可以学习华为的最优实践，而且华为本身就是在不断学习、模仿、超越的过程中去追求自己的梦想。
华为就是在持续学习世界级企业的最优实践的基础之上，不断进行创新，不断实现超越。
就像任正非所讲的“先僵化，后优化，再固化”，把世界级企业的最优实践，它们的一些成熟的工具、方法，用拿来主义的态度，先僵化地学。
再把别人好的经验，好的工具方法，在学到位的前提下，再去优化。
+ F. ^  Q: D7 ~+ P7 J( f0 r1 u最后再固化成为企业独具特色的东西，真正形成一个企业不可替代的核心能力。
华为的成长，本身也是一个不断地模仿学习，最后实现超越的过程。
6 h. V% f# n- J0 ~" C, `; o换言之，就是站在巨人的肩膀上前行。
% y4 t7 W  L6 E) U华为是不断学习最优实践，复盘世界级企业的先进经验，去超越、去创新的一个典范。这也是要复盘华为的很重要的一个原因。
二、华为的成功，
就是把4个常识做到位
华为的成功没什么太多秘密，它的成功就是把四个常识做到位。

6 Y( K4 f! q0 `) t; n我认为华为的成功原因，一个是通讯行业大的发展环境造就了华为，一个就是企业家。
2 ?; \# O4 K6 R# N$ c任正非的世界级企业领袖的胸怀、追求和境界，引领了华为的持续成长。但在具体管理实践上，我认为华为的成功有两方面。
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一个就是把常识做到位，正如吴春波老师不断强调的一个观点——“华为的成功没什么太多秘密，它的成功就是把常识做到位”。
那么这种常识是什么呢？
+ r! v' A# w+ X4 E! O当年任正非带着所有的高层到IBM去学习的时候，IBM高层领导郭士纳就讲到：在制造行业，未来就是四条原则、四个常识，把这四条原则，四个常识做到位，就能成功。
0 c- G& [/ S% }# }7 g& Z郭士纳提出的是哪四个常识呢？
第一，制造行业没有别的，制造行业永远都是产品领先。
只要做到产品领先，就有持续的竞争能力，制造行业绝对不是靠商业模式，靠模式走不了多远。
那产品领先的背后是什么呢？是技术创新领先。
要做到产品领先，就必须要做到技术创新领先；要做到技术创新领先，每年首先从销售收入里面拿出10%投入到研发上。这就是常识，这就是规律。
" l# m3 m0 H) p/ {我记得1997年，考察美国以后，任正非就在修改《华为基本法》最终稿的时候提出：每年从销售收入中拿出10%，投入到研发上。
到今天，华为研发投入已经占到销售收入的14.9%。这种常识中国很多企业都知道，只有华为真正做到了，真正按照这个常识，每年不断地加大研发的投入，真正做到位了。
中国没有哪一个企业真正像华为那样，每年投入10%到研发上。
! C! j/ i( v2 d' _% s, V$ A华为持续不断地提高研发的比例，未来它的研发投入要占销售收入的15%。

正是因为这种持续不断地投入，使得华为走到今天，真正实现了全球技术领先、产品领先。
第二，整个组织不能是生产导向，一定要是客户导向。
6 d5 o, z( h0 f- e2 t9 I郭士纳认为：制造企业一定是要建立客户导向的营销体系。
也就是整个组织只有建立起以客户为核心的体系，才能真正地贴近客户，真正地为客户创造价值。这也是一个常识。
现在所有企业都在提以客户为导向的组织体系，只有华为当年为了打造以客户为中心的组织体系，第一个去请IBM做咨询，投入进去多少呢？投入5.6亿人民币请IBM做IPD，做面向市场面向客户的研发体系。
众所周知，1990年代的华为规模并不大，IBM要5.6亿人民币的咨询费堪称天价，但任正非就提出：
既然这是个真理，这是个常识，不管多大的投入，我们都要去做。
! }8 ]; n3 Z  L# y不允许和IBM砍价，5.6亿人民币就5.6亿人民币，只要IBM帮助华为构建起真正面向客户的组织体系，那不光是投5.6亿人民币，我要持续投。
所以华为在IPD的基础上，又成功地引入了供应链系统IC，又引入了财务体系。
既然要建立面向客户的组织能力，那就真正去做。
华为真正把国外最优秀的这些工具方法，全面引入进来，到现在咨询费花了360亿人民币。这就是华为赢的道理。

第三，制造行业未来不仅是卖产品，还要卖服务。
郭士纳认为这是一个企业未来的增长点。
) U$ P$ @. ^) S过去企业只知道简单卖产品，但是今天我们可以看到，企业不光是卖产品，还要卖场景、卖体验，要卖一体化的解决方案，企业必须要有为客户提供一体化解决方案的能力。
华为发展到今天，其实卖的不是简单的程控交换机，而是基于客户需求的电子通讯解决方案。
/ J) {4 ^4 N3 r: ]+ R0 X也就是说，它除了提供产品，还要有提供基于客户需求的解决方案。
第四，在电子消费品领域里，要盈利，要有竞争能力，就必须要聚焦，必须要在核心产品上做到足够规模。
5 s2 E5 a% `( j! X, N郭士纳提出的这一条非常重要。
现在中国的企业所面临的问题，第一是业务太多元，第二是产品线太多太复杂。

8 t" h% b3 B( w郭士纳的这个观点，换句话说，就是核心产品必须做到行业里数一数二，才能真正具有竞争能力。
任正非学了就用，所以《华为基本法》的第一条就是，“为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业”。
为什么呢？就是要把核心产品做到世界第一。
; D8 K% a8 s0 f; _6 R4 \4 \, k* t1 z当时我们在珠海做《华为基本法》的最终修改，都不理解任总，为什么你就提出一定要把通讯设备做到世界第一？而且永远不进入信息行业？
任正非说：“我们首先把设备做到世界第一，再谈别的，服务自然就有。”
这就是企业家的天才之处，聚焦在核心产品上，超越别人。
4 Y! ?6 n4 e  h4 G' S, Y# N大家可以看到，华为发展到今天，通讯设备做到世界第一，现在手机又做到世界第一，今年手机出的量是世界第一。
; f* x4 u% u8 R' J& z* S6 r下一步我相信华为在云计算、智能汽车等领域，它也同样会聚焦，把每一个产品都做到世界第一。
郭士纳在1993年提出的四个常识，华为是真正做到位了。
三、持续奋斗机制
7 P, P; c. v) D华为的成功是建立了一套使得人才能够持续奋斗的机制制度。
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. k+ C6 n8 F7 V* c0 P- K) h还有一点是，从美国回来以后，任正非就提出，“我们向美国人民学习什么？美国最重要的是机制制度，吸引了全球最优秀的人才”。
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所以一个企业最重要的是，要把前面四条做到位，背后靠的是人才，靠的是机制和制度。
) ?2 |' f/ h3 K& i3 {1 R一个企业最终是要达到能真正激活人才的目的，建立一套使得人才能够持续奋斗的机制制度，全球人才为我所用。
" |( S2 P# G3 P: }" e一个国家也好，一个企业也好，它最终能不能成功，还是靠持续的机制制度建设。
一个企业的竞争在于人才的竞争，而人才竞争的背后是机制制度的竞争。
这也是一个常识，华为把这一点做到位了，真正实现通过持续不断的机制制度创新，去激活人才。

吴春波老师在华为呆了20多年，是最了解华为的。
我非常赞同他的观点——“华为的成功没有秘密，华为的成功就在于把常识做到位”。
+ \4 O2 K# F' L$ f9 k- _/ c这两天复盘华为，我们要探寻一个世界级企业赢的道理。
$ z0 e3 O3 T; S# ?3 K虽然华为有它产业的特殊性，有任正非本人作为企业家的独特的个性，但我们其实是要探寻华为作为世界级企业，它赢的常识是什么，它在学习模仿基础上的创新，以及它与众不同的管理思想和经营理念。
7 j2 G6 R* T+ @我认为这是值得中国企业去学习的。
华为不可复制，但是华为可以学习；华为不可再造，但是我相信在座的很多企业可以通过持续不断地学习，取得更好的成就。

嘿，你看吗？
% T7 \) `* N0 H来源：http://www.yidianzixun.com/article/0M2R8OIG
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