5个方法，精准认知用户需求

xNYYWeZq · 发表于 2019-7-8 04:39:08

内容来源：本文为中信出版集团出版书籍《低风险创业》读书笔记，笔记侠作为合作方，经出版社授权发布。
作者简介：刘飞，滴滴出行司机方向前产品负责人，点我达前产品专家，嘟嘟美甲联合创始人，锤子科技产品经理。虎嗅网、36kr、雷锋网、人人都是产品经理、知乎等媒体专栏作者。
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怎样找到用户需求？+ p2 F$ I8 M, u2 L
如何判断用户想要解决某个问题？
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对于许多产品经理和创业者来说，都是言产品必提需求。
我们常常探讨用户画像、群体、场景、心智，无非就是要对用户需求有更深的认知，而对用户需求的理解则是认知用户的最后一步。
我曾接受过许多朋友的咨询，他们对需求的理解通常都有许多常识性的误解。
有朋友说，他想出了一个精彩的点子。我问点子是怎么得出来的，他说是跟身边的亲戚朋友花了一个下午头脑风暴想到的，他认为这个点子是人们的一个痛点，是真实的用户需求。

也有朋友说，他想到了一个非常有效的婚恋配对方法，能解决许多人的问题。我问这个方法有没有经过验证，他回答，他问过许多人，这些人都认为这个方法能解决自己的婚恋问题。
还有朋友说，他搜集了上百个用户在使用手机过程中的意见和抱怨，于是做了总结。他认为，依据这样的清单做出来的手机，肯定能在市场上所向披靡。
然而，这些例子都存在哪些对需求认知的问题呢？我总结了以下5条原则：
一、需求是用户想要解决
现存问题的需求
第一条原则，就是需求的定义。需求的定义有很多，比如有人把需求称作“痛点”，但是这种主观感性的词语不利于我们理解需求，会让大量初学者误会需求。
我将产品领域里的需求定义为：用户对解决现存问题的需要。
首先是“用户”，了解真正的用户在哪里、他们是谁，特别重要。
我们的需求只能源于我们想获得的这些用户，同时我们也要对这些用户需求进行抽象。这样的需求才有价值。

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其次是“现存”，这里要着重提醒，并非是想象中的所有需求都有可能被用户买账。
我们做的不是50年后的产品，不是100年后的产品，更不是科幻故事里的产品，再炫酷、再有趣，如果不能解决现在的需求，也没有意义。
有朋友会说，那乔布斯开创的智能手机时代呢？用户对iPhone的需求可不是现存的，对移动互联网的需求也不是现存的，他是怎么让用户买账的呢？
有这种想法本质上仍然是对需求的定义理解不足。我们提到了需求是“需要解决的问题”，而不是“某一个产品”。
在这个问题中，用户需要的并不是“某一个产品”，比如智能手机，用户需要的是“解决我的问题”。这个问题包括快速获取和分享信息、移动办公、碎片时间的娱乐……
这些问题在功能机时代无法得到有效解决，但iPhone能够有效解决。这是乔布斯对用户需求的现状有了天才般认知后设计出的产品，恰恰不是凭借对未来的想象创造的产品。
我们经常说，需求不是创造出来的，用户需要解决的问题也不是创造出来的，就是这个道理。
有不少人认为“用户应该怎样怎样”或“他们需要什么什么”，就算这些在可预见的未来内有可能发生，但是只要用户还没有遇到这些问题，还没有面临解决问题的境况，用户就不需要这个产品，这个产品就难逃被淘汰的命运。
再次是“问题”。问题不分大小，不分场景，只要是用户需要解决的问题，就是需求。
这里就可以运用“痛点”、“痒点”或者马斯洛模型等作为参考，它们可以协助我们定义问题的大小，即严重程度。
平时要出门，打不到车是痛点，需要更高效的约车平台，而打到车之后口渴，需要车上有一瓶水，这是痒点。
先满足哪个需求，再满足哪个需求，要视问题大小而定。先区分是不是问题，再区分是多大的问题。
最后是“需要解决的”，有许多问题并不需要解决，有的源于我们对用户认知的不足。

比如我们认为凡是肥胖者都应该减肥，但肯定有许多肥胖者会觉得这不是他们的问题；又或者我们发现单身青年特别多，于是就觉得婚恋产品肯定有市场，却没发现越来越多的人乐于奉行不婚主义者。
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这些都属于我们强加给用户的需求，不是真实需求。一些问题源于用户个人能力所限，也会认为暂时不需要解决。
比如还在攒钱还房贷、平时工作很辛苦的上班族，是不是也需要一个豪华家庭影院来放松？这个问题可能存在，但过对于上班族来说，是不是当前就要解决，就不确定了。
如果我们只看到了问题，却不考察用户是否需要解决问题，同样会偏离真相。

二、需求不是无边界的
需求是当下要解决的问题，不是随时都需要解决的问题，与此同时，需求也不是无限制需要满足的。
超过一定的边界后，用户的边际收益会骤降，甚至降到零（也就是没有意义了）。
试想我们在使用搜索引擎寻找关于某个人的资讯，只要准确度够的话，可能前10篇新闻就能满足我们了。
这时候搜索引擎是搜出100篇，还是10000篇，对我们的意义不大。或者从另一个维度看，准确率能够做到足够高。
比如首页的点击率都已经到99%了，再提升准确率的价值，无非就是看用户点同一页上面的还是下面的一个网址，体验差别很小。

对于外卖平台而言，用户最关心的是餐品完善程度和送达时间。
对于前者来说，假如用户喜欢吃汉堡，那么3-5种汉堡店也许就能满足这方面的需求了，提供 200 家汉堡店根本没有意义。
对于后者来说，用户满意的送达时间如果是20分钟，那么从40分钟做到20分钟和从20分钟做到10分钟，对用户的价值显然是不同的。
绝大多数情况下，越过这个满意的边界，用户的满意度不会一点儿都不变，但变化程度会非常小。
无限制地满足用户需求的价值会变小，我们可以称这个边界点为“用户体验边界”。
关于这一点，我们在下文的“用户体验”部分会详细论述。
三、需求的主体是目标用户
我以前说，如果你听到身边有人一拍大腿说“要是有个某某样的产品就好了”，那么这样的需求肯定是真实存在的。
现在反思，把这作为确认需求的方法其实是不太妥当的。
这种需求也许由于场景的真实而真实存在，但主体实际上是发出这句感叹的人，未必是广大的目标用户。
前文也提到，每个人的心智都有差异，价值观和习惯也有差别，一个人的这种需求，未必能复用到太多人身上。
假设有一个老板，自认为非常懂用户需求，要求产品团队全部按照他个人的意愿和需求去实现产品，结果往往就是做成了这个老板自己的专属定制版产品，而非面向大众的产品。
比如，作为工作繁忙的老板，日历里的事项很多，备注也多，需要做许多筛选，还要提供搜索功能，在呈现方式上，密密麻麻排布的情况更适合。
而日历的目标用户却大多数是大学生和职场新人，很多功能就会比较鸡肋，在需求冲突的地方，对目标用户来说会很难用。
无论何时，我们在做产品决策时，要时时刻刻把这些记在心里。想到“需求”，就要想到是“某某样的需求”。
我之前经历的产品面向的用户——美甲师、外卖员和司机——都是在服务业工作的群体。
如果我没有时刻记住自己是在研究“美甲师的需求”、“外卖员的需求”、“司机的需求”，就很容易因为思考的惰性把自己的喜好用在产品设计里。
“我们不需要考虑所有用户的需求，而是要找出目标用户”，这句话也容易理解。

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最常见的反面案例往往是自认为极重视用户体验的小公司，会事无巨细地解决用户的问题，用户只要打客服或者在反馈区留言，就全部帮他们解决。
这样表现出来的关注用户反馈的态度自然很好，却容易把产品做成大锅饭和四不像，每个用户的每类需求都满足，实际上就会让每个用户都不太满意。
网上曾经流传一张吐槽iPhone如果民主化会怎样的有趣图片。就是假设iPhone听从了所有用户的建议后会变成什么样，它可能变成一个功能庞杂的怪物，吃力不讨好。
结合用户无法准确表达自己的需求来看，如果用户都能清楚表达自己的需求，那我们只需要收集需求，然后一一做出来，就不需要产品经理、不需要做任何产品决策了。
正因为用户原本就无法清晰描述需求，所以我们还要从海量的用户和用户需求里抽象分析、梳理整合出真正需要满足的需求，然后找到产品可以改进的地方，这才是产品经理和产品设计者的核心价值。
四、用户是需求的集合
用户是需求的集合，指的是我们了解到的需求，或者产品满足到的需求，并不能代表用户的全部需求。
我们要了解我们正在关注的需求，处于用户心智的什么位置，占多大比重。

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许多互联网公司在提到自己的市场规模时经常会以用户数量作为标杆，这通常也是投资市场最关心的数据之一。
不过在简单的用户数量背后，还要关心这些用户对产品的价值，以及反过来说，产品对于这些用户的价值。
只看获取到的用户数量，不看用户与产品之间的紧密程度，通常也会出问题。这个所谓的紧密程度，就是认识到我们覆盖的用户需求究竟是什么。
假设微信的用户数量是10亿，另一个手电筒工具的用户数量也是10亿，这两个10亿背后代表的用户是一样的吗？很显然，大家直觉上都觉得微信的用户更能创造价值。
因为微信掌握的、覆盖的需求，是用户生活中的社交需求，以及社交延伸出的信息资讯、消费和游戏的需求，对比用户仅仅使用手电筒的需求，两者是天壤之别。
我们可以把微信不同需求（社交、内容、支付、生活服务、游戏）的用户叠加，这样微信的实际用户数量会是20亿、30亿甚至40亿，这是更真实的用户数量。
于是我们可以用另一个更准确的标准衡量用户质量，就是使用时长：
产品的用户总在线时长=产品覆盖的用户数量×每个用户的平均使用时长。
这样比较，就可以看出产品对于用户需求的覆盖度。
在微信和支付宝发起移动支付大战时，不少人都分析过，支付宝在日常线下消费场景的劣势在于，覆盖用户的使用时长实在太短了。
根据 2017 年中金公司的数据显示，微信当时的人均单日使用时长约为 81.5 分钟，而支付宝的人均单日使用时长仅为6.4分钟，相差近 12 倍，根本不是一个量级。
因此，在线下场景中，微信支付能在看似很严峻的线下支付中很快也开辟出了一大块市场。
使用时长代表的是用户对产品的依赖程度，也间接反映了产品满足的用户需求在用户所有需求中的位置。
在讨论用户场景时我们提到，在用户的支出心智中，有心理账户的概念，即用户会根据不同的支出类别划分自己的账户。
同样，用户在时间上，也有心理账户，比如该花多少时间在工作上，该花多少时间在娱乐上，该花多少时间在社交上，等等。
之前有人提出许多移动互联网产品已经成为注意力经济，就是这个道理——你抓住了用户更多的时间，也就覆盖了用户更多或更重要的需求。
所以我们要理解，我们找到了目标用户，并不意味着我们完全掌握了用户。

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我们占据的用户时间是用户从自己的心理账户里挤出的时间，我们覆盖的需求也只是用户的一部分需求。
这个心理账户时间，或者这块需求，不是因为产品形态而变化，而是因为用户心智而变化。例如，抖音、快手看似是陌生人的社交娱乐，却挤占了原本刷朋友圈的时间。
吃鸡游戏、王者荣耀看似应该跟其他手机游戏竞争，但在用户的心智中也是抖音和快手的敌人，很多人在开始刷抖音后就放弃了吃鸡。
另外，有趣的是，据说抖音和快手的用户重叠度有80%，也就意味着它们在海量的用户手机里相安无事、和谐共存。
它们看似都是短视频应用，却同时满足了用户不同的需求类型，占据了不同的用户心智。
我们看待用户，应该把他们看作需求的集合，把我们面向的需求看成“碎片化的娱乐”，不能看成“游戏”或者“社交”。
如何看待用户和需求，决定我们如何认知竞争对手，也决定我们如何占据用户心智。
五、需求存在时空约束和不同层次
1.时空约束

需求从来都不是一成不变的，而是有其时空约束条件的。
例如，许多人有玩游戏的需求，但在工作的时候就不会有；许多人有看文艺片的需求，但在心情不好的时候就不会有。
这里强调的是，我们在关注需求时不仅要看物理环境和社会环境，还要看用户的心流和心智。

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需求需要有主体，于是我们要关注目标用户的画像和心智。需要有其时空约束，于是我们要关注用户的场景和心流，也要关注用户的认知偏误。
2.不同层次
如何确定我们关注的需求是“游戏”还是“碎片化的娱乐”呢？这就要考虑到每个用户的需求有不同的层次。你从不同的维度去关注，就会有不同的发现。
通常来说，我们要找到最适合当下关注的层次，而不是只采用直觉上感知到的层次。，这些层次有可能是表面的，比如对某个工具的诉求，也有可能是深层的。
一个人表面的需求是健身，背后的诉求可能有很大差异，有的是减脂，有的是增肌。
在这些背后，又有各种不同的需求。比如我认识的朋友A因为追求女生失败，立志变得更瘦、更帅；有个比较胖的同事B前段时间去体检，结果多项超标，为了健康减肥；同学C 是为了锻炼肌肉，以便参加更多刺激的项目。
这些需求的背后，可以归纳到人性里的社交需求、安全（健康）需求和娱乐需求。
对这些需求的拆分其实并没有固定的方法论，无非就是多问一句“他为什么需要这个？”
可以无论任何事情，都连问6个为什么。倘若有时候你觉得“他居然会这样想，不可思议”，一般就是因为你对用户需求的拆解没有那么清晰。
在认知用户需求时，要做到意料之外，情理之中。意料之外是由于我们只看到了用户的表面需求，情理之中是由于我们看到了这个需求背后的原因。
当对用户需求进行多层次拆解后，在每次做产品决策时，就要关注每一层的需求是不是都有效满足了，而不是只关注其中固定的一个层次的需求。

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当有的层次的需求彻底无法满足或者用别的途径能够满足时，我们的产品就会失效。
例如，朋友A追求的女生很快有了男朋友，他可能一怒之下就不来健身房瘦身了，这时候无论怎样讲瘦身的好处都很难把他拉回来；或者同事B发现健身的效果不够好，不如节食效率高，也可能放弃健身。
为什么说深层次的需求持久永恒呢？我们任意反推一个用户的需求，就会发现需求更深的层次，都可以定位到同样的一些本质需求。
表面上看，抖音是这几年刚刚兴起的，且不说古代，就是一二十年前，都没有人有“用抖音看短视频”的需求，实际上这个需求的底层是“打发时间”。
就这个需求而言，古代人可能用乘凉、看戏解决，近代人用听收音机、看电视解决，当代人就用抖音解决。
就获取社会认同感的问题上，这都是一致的。
原价：59.80 现价：46.55
（笔记书堂立省13.25元）
1.总结你对“产品思维”的理解
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