解密全球第一“孤勇者”王传福赢的逻辑

yi叶秋枫

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; X( M* \. q( e3 e称王之路
: C& B; E' R% ^$ l6 F如果在 2021 年之前，提起王传福，大家可能不会有太多关注，但如今他已成为和马斯克比肩的企业家，一时间万众瞩目。
+ M9 j9 b; J* z1994 年，28 岁的王传福放弃国企的 " 铁饭碗 "，在深圳创立了一个生产法镍铬电池的小工厂——比亚迪。
创业艰难，刚开始的比亚迪买不起生产线，只能用人力手工代替机器，和十几个工人省吃俭用、废寝忘食地完成了第一批电池的生产，赚到了第一桶金。
经过 9 年打拼，2003 年，比亚迪好不容易做成了上市企业、电池之王，王传福却跟股东们说要做汽车，此举一出，比亚迪股价应声暴跌，两天蒸发几十亿。
面对公司内外的声声质疑和千斤压力，王传福像是没有看见似的，" 一意孤行 " 地向造车事业挺进。
之后，比亚迪经历了市场、技术、资金、质量等挫折，不断遇到问题、不断地探索，造电池、造电机、造芯片、造新能源车，围绕绿色出行，他们构建起了一个生态圈，但近 20 年的时间里，比亚迪也只是庞大的造车队伍中波澜不惊的一个，直到 2021 年。
. A$ {$ b" U* Y这一年，比亚迪推出第四代混动系统 DM-i，并在年初推出三款搭载 DM-i 的车型，凭借超低油耗的高性价比迅速成为 2021 年的爆款车型，至 2021 年底，比亚迪累计销售超过 150 万辆电动汽车，实现了新能源汽车销量超过燃油车的战果。
) g' g" j# X" {; G$ f. c3 d2022 年 6 月底比亚迪市值突破万亿，全年累计销量 186.85 万辆，同比增长 152.46%，其中新能源汽车累计销量 186.35 万辆，同比增长 208.64%，超越特斯拉的 131 万辆，成为全球新能源汽车销量第一的车企。
值得注意的是，比亚迪新能源汽车销量从第一辆到第 100 万辆，用时 13 年；从 100 万辆到 200 万辆，用时 1 年；从 200 万辆到 300 万辆，仅用时半年。
1 G7 a$ @- z, I8 t1 Z网络上有句话：成功就是长期的艰苦忍耐，最终换来一次泪流满面的机会。把这句话用到王传福身上应当是再贴切不过了。
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8 G& \! M8 _6 {+ i/ C" a赢的逻辑
汽车制造业是工业体系中最复杂、难度最高的产业之一，能够带领比亚迪从一个小电池厂走到新能源汽车行业第一的位置，而且是建立起一个新能源汽车生态，王传福靠的是什么？有哪些可供民族企业借鉴的经验？研究比亚迪的成长历程以及王传福的语录，我们整理了以下几点心得：
. j. v( A9 R* v1. 胸有大志
王传福出生于安徽芜湖的一个农村家庭，家中排行老七，父亲是个木匠，母亲是个家庭主妇，一家九口人靠父亲的木工活和母亲的缝缝补补，勉强维持生计。
但好景不长，王传福 13 岁时，父亲因肝癌去世，母亲因积劳成疾，没过两年也撒手人寰，王传福的生活和学业变得更加艰难困苦，好在凭借自身强大的意志和兄嫂的扶持，王传福出色地完成了学业，进入北京有色金属研究总院，并在两年后当上了所里的副主任，成为很多人羡慕的对象。
) B9 E! @6 d  {3 ~1 p2 _然而，1994 年，王传福放弃了 " 大好前途 "，决定下海创业。历尽艰辛，小有成就后，他又决定跨行做汽车，而且要做新能源汽车。
每一次经历挫折、打拼换来成功后，似乎应该停止奋斗了，但在王传福看来，自己所做的一切，都只是开始……
7 T* r9 z$ A0 {: h* m" C! b《基业长青》的作者说：高瞻远瞩公司的关键问题不是 " 我们做得有多好 "，而是 " 我们明天怎样做得比今天更好 "，他们把这个问题看做生活方式，变成思想和行动的习惯。
我们研究很多企业的成功之路，发现很多优秀经验，但具有根源性的因素是 " 志向 "，或者说是企业家的 " 志向 "。无论何种事业、何种目标，只有内心渴望，你才可能实现，大功大业只属于 " 胸有大志者 "。
2. 使命牵引
当初决定做新能源汽车时，很多人都不看好，甚至明确反对，但王传福却说：" 我对电动汽车有 200% 的信心，比亚迪要成为国内最大的电动汽车企业。"
令人惊奇的是，比亚迪不仅把新能源汽车做成了，还能造动力电池、电机、电控和车载芯片等新能源汽车的核心部件，他们构建了一个庞大的新能源汽车生态。
: |# i( T3 j5 B3 M9 D% `" @为什么王传福敢做出一个又一个大胆的决策？底层逻辑是什么？
! f/ v7 H* f. G8 n, f+ g2017 年 11 月，王传福在央视的演讲中讲述做新能源汽车的原因，" 作为一个企业家，钱已经不是大问题了，更多想到的是通过产业来报国。因此，中国面临石油的安全和空气质量的改善这两大紧迫性的问题，我们怎么去改变？因此我们的目标就要发展零排放的电动车，推动电动车的进步，进而取代燃油车，改善我们空气的质量，减少对石油的依赖。"
1 }0 |4 G( V' U  `6 d8 f5 A2021 年 3 月的《酌见》节目中，王传福与俞敏洪对谈，他说：" 一些不懂技术的企业家以为我们在豪赌，一些不懂市场又不懂技术的投资家也认为我们在豪赌，其实我胆子很小，我根本不会去豪赌。战略不能赌，每一步都是经过大量的数据分析、科学验证，而且是以社会需求，以解决问题为导向，底层逻辑是企业家社会责任。"
9 t0 \8 H9 C# j7 u% c3 }$ \6 p德鲁克说：每一个组织，无论其是否为商业性的，都要有自己的事业理论，一个正确、清晰、一致和专注的事业理论是无比强大的。
事业理论包含三项基本的假设：第一，组织处在一个什么样的环境中，这个环境中存在哪些需求或者等待解决的问题；第二，组织应该承担一项什么样的特殊使命，对社会有什么意义；第三，组织为完成其使命需要具备什么样的核心能力。
7 T9 \' [0 o7 ~# S# @) t企业是为解决问题而存在的，无论是创业还是寻找新的增长曲线，当我们犹豫不决时，不妨回到 " 社会的问题 " 和 " 自身的能力 " 寻找答案。
3. 善抓关键
' y7 B2 c/ Y' Z3 x! Y/ \电影《教父》中有一句台词：1 秒钟能看透问题本质的人，和花一辈子也看不透本质的人，注定不一样。
新能源汽车行业竞争这么激烈，市场、技术、品牌、人才等各种要素，竞争取胜的关键是什么？王传福认为是 " 技术 "。
2 Y/ v0 b2 |  g" J3 d7 S6 q" 只有掌握核心技术，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。别人做多元化，90% 都以失败而告终，为什么比亚迪干一个成一个？因为我们高度地重视技术，反而觉得技术是很容易的事。"
" 我们崇尚技术，技术可以让企业家变得更聪明，眼光变得更远，看得更深，这也是比亚迪的技术为王、创新为本的理念。"
" 善抓关键 " 可没那么简单，因为关键因素往往是难以攻克的，只有沉住气、下大功夫才能见效，很多人就是缺乏耐心和魄力，" 避重就轻 " 或者急功近利，短时间内取得了一些功效，但从长远看，后劲不足，还要把之前错过的课补回来，例如，我们的芯片产业，如果当时能够按照倪光南院士的建议重视对芯片技术的研发，我们现在也许不用再补芯片的课了。
4. 战略导向
6 E+ a4 Q) ~& q* ?2 ^4 V- B- U+ @王传福认为：" 在一个激烈竞争的环境里，企业家对方向的把握至关重要 "。" 技术首先要为战略服务，因为一个产品的失误，可能造成的损失也就是几千万，或者某一个模具的失误，损失也就几百万，花几个月或者一年的时间就可以调整过来。但如果一个公司的战略失误，耽误的可能是五年、十年，损失十亿、百亿，甚至企业就灭亡了。因此，战略对公司来说是最重要的。"
从电池到汽车，从镍镉电池到锂电池、刀片电池，从传统汽车到新能源汽车，从整车到电池、电机、电控等一体化产业链，比亚迪发展过程中经历了一次又一次的转型，而且大多成功了，这离不开王传福对战略的把控能力。他认为：" 只有战略先人一步，跨入高门槛行业，才能赢得发展优势。"
7 Q6 C1 C5 {) `- Z! I; V6 P: E关于战略，有环境学派与能力学派之分，王传福的战略思维是以外部环境驱动为主，紧跟社会中的现实问题，下大力气投入资源研发技术，通过技术为社会带来解决方案。但不管哪种思维，有一点是肯定的：企业要重视战略。在比亚迪的成长过程中，王传福早已想好了下一步的方向。
5. 压强投入
" 我们坚持‘压强原则’，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。"
1 H6 T6 C( J* J6 X+ ^2 G- x这是 1998 年《华为基本法》中所写的有关 " 资源配置 " 的原则，在王传福身上体现也非常突出。
3 M( b% O, e  ^1994 年为了创业做电池，他放弃了前途光明的 " 铁饭碗 "；2003 年，电池业务刚站稳脚跟，比亚迪用将近三亿的价格收购了陕西秦川汽车的股份，2004 年亏损 7000 多万，王传福不死心，2005 年又砸了 2 个亿造新车；为了做光伏，连续亏损很多年，比亚迪仍在坚持投入。
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在技术研发方面，据财报显示，2021 年，比亚迪研发投入超过百亿，同比增长 24.2%，研发人员数量超 4 万。截至 2022 年 6 月，比亚迪在全球已累计申请专利 3.7 万项、授权专利 2.5 万项。研发上的不断加码，使比亚迪已拥有超安全刀片电池、DM-i 超级混动、e 平台 3.0、IGBT4.0 等核心技术，支撑着各项业务的蓬勃发展。
6. 激活组织
一个人的能力再强，最高的造诣也不过是成为某个领域的专家，要想把一个企业做大做强，则必须有组织思维。何为组织思维？通俗地讲就是如何由一个王重阳打造出全真七子和全真教。正如王传福所说的：如果我本人算是取得了一点成就的话，我们的目的是让每一个子公司都成为一个 " 小王传福 "。
王传福在组织管理上有两点是很突出的：
一是重视人才。他说：" 人才资产才是最重要的。假如我要投资公司，固定资产像房子、机器等都不是最重要的，我会更看重它有多少工程师。只要这些工程师还在，即使所有财产包括土地、厂房、专利、股票全部消失，随时可以东山再起。"
二是激活人才。2017 年，比亚迪在组织上进行重大变革，成立了云轨、乘用车、商用车、电子、电池五大事业群，形成 " 事业群 + 事业部 " 的组织模式，给每个事业部很大的决策权和管理权限，除了投资由集团掌控外，其他的都有高度的自营权，各项业务独立发展，做好后可以独立上市，上市后给管理人员一些干股。这种做法，把一个比亚迪分成了多个小比亚迪，按贡献分配，既解决了企业过大带来的 " 大锅饭、官僚主义 " 等问题，也激活了各业务线上的人才。
" i- m$ L' g  C$ D1 r4 ^3 l我们研究很多营收十亿、百亿级的企业，之所以陷入一个瓶颈难以突破，其中一个共性的特点就是企业家比较集权，未能实现 " 从企业家的企业到企业的企业家 " 的转换。这是个难题，但如果想突破瓶颈，就要完成这一蜕变。
4 g" `& |9 c. y/ ]) U7. 坚忍不拔
2 \0 F2 Z5 u6 y$ H% y6 D9 t! F如果用一个词来描述，王传福更像是 " 坚韧的孤勇者 "。
# v# }9 L  h; ?平常人面对几个不同意见就不敢决策了，但王传福，面对股东的反对和外部的质疑，甚至面对股价暴跌，业绩亏损，仍然没有妥协。
平常人做一件事，如果一年两年没有成效，大多都不再坚持了，但王传福为了把新能源汽车做起来，坚持了十几年。
他说：" 新能源车就是一条‘大鱼’。10 年前，没人相信电动车时，我们就开始‘养’，遇到了很多困难，比如股东说你 " 烧 " 了这么多钱，分红少了，有争议。这就是困难，但我们坚持、不放弃，因为我们认为中国有石油安全、空气清洁、气候变暖这三大问题必须直面。"
3 N, ?, c* z3 b( _" s' \比亚迪从 2008 年开始做太阳能，连续亏损了十几年，王传福还是不放弃，因为他身上有一股韧劲，认准的事，就一定要做成。
事实上，每一个企业家都是 " 坚韧的孤勇者 "；每一个企业家都曾对峙绝望、孤身走暗巷；每一个企业家都是污泥满身、倔强坚韧的。只是这些经历和特质在王传福身上体现的尤为明显而已。这种孤勇和坚韧应该是企业家们能做成事的一个深层原因吧。
8. 持续创新
. g1 a5 i% D$ w, p% |创新不仅指技术，还包括思想、管理和商业模式等，" 创新的原动力，不是为了创新而创新，而是为了生存而创新，因为竞争和过剩，我必须要创新。竞争压力就是推动创新的动力。每一个企业家都如履薄冰，必须不断推出新东西。"
9 R) C7 Y9 \" v在王传福看来，创新不是锦上添花的可选项，而是竞争生存的必选项，在充分竞争的时代，不创新就会陷入危机甚至灭亡。
. H9 u/ ^0 }$ [0 I3 {8 u1 B2018 年 9 月 5 日，比亚迪组织召开了以 " 开放 · 创未来 " 为主题的全球开发者大会，向全球的开发者开放汽车上的 341 个传感器和 66 项控制权。这样做比亚迪可能会失去一些技术上的控制权，但未来它会像智能手机系统一样，吸引成千上万的开发者共同开发出繁荣的智能汽车生态。
6 q, {5 a8 a) ^) P, l5 k" 就像手机智能化的过程一样，我们认为从封闭走向开放，也是汽车智能化的必经之路。拥抱智能化浪潮，比亚迪的策略是‘开放’。"
, D- L" h7 D% v2 y比亚迪将携手全球创新者、创业者和开发者，一起开创智慧汽车万物互联的新未来。（本文完）
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