7位互联网中层讲述：我们不是大公司里的寄生虫

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作者 | 蓝予 魏佳 王琳 唐亚华 孔明明 刘景丰 黎明
( q' n- c4 p% O' O( C; |1 `编辑 | 苏琦
中层最近成了互联网行业的“高危群体”。
百度、腾讯、京东等大公司都开启了“中层优化”行动，在互联网增长放缓的大环境下，中层成了层级冗杂的大公司中被重点“开刀”的对象。很多人将这归因为一些中层不思进取、远离一线、只会玩办公室政治……
/ |' l4 B2 r" b6 a1 U* _! {中层真的像传说中那般逐渐被互联网浪潮抛在身后了吗？我们找到了7位互联网中层，和他们聊了聊他们的现实地位与内心感受。
上下级之间的过滤器、出气筒和受气包，这是他们眼中真实的自己，而上下级之间的平衡，个人发展与公司业务方向的统一，又是中层们待解却难解的问题。
5 A  O* F- `" y, C+ W% V矛盾、艰难且上进，这是你们没有见过的互联网中层。
和上司下属都“撕”过，坚持不下去就看看期权倒计时
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年年 女 31岁 电商公司 技术开发
说起来我也是老互联网人了，入行快十年，滴滴、百度都待过，现在这家公司是去年刚换的，带着几个人的小团队，自己也要在一线做业务。
由于是刚来不久，我会跳脱既定岗位做各种尝试，从前期策划、提案，到向上汇报、方案实施、数据跟踪，全流程推进项目落地，想通过这样的方式为团队带来更大价值。
( S. ^6 @7 b% b9 i% z$ a- Z上级对中层的要求是能扛事，执行到位，而下属会看你能不能给团队争取到更多的话语权和主动性。这中间必然有矛盾，对于上级的命令我会绝对执行，但是下属有时候会质疑事情不靠谱，我跟上级和下属都“撕”过。
跟上级是因为一个改过N次的方案已经确认提交了，后来又要改，我质疑了他，结果他觉得我处理事情时情绪容易不稳定。
下级没有公开吐槽过我，但是会当面挑战我的结论或者不回我信息来发泄不满。如果确实是我考虑不周，我会根据他们的意见讨论沟通；但要是故意找茬，我会找到漏洞毫不犹豫怼回去。至于不回我信息，我会定好事情交付的deadline，到点验收。只要结果和进度没问题，我会先无视他们的态度，把事情处理好再沟通原因。
这些其实都还好，最烦的是有时候下级不会明确表达诉求，或者交付结果不理想，甚至有天突然离职。遇到这种情况，我只能自己去善后，身心俱疲。
! d: \. |# x7 q% p4 w5 z" @! n( c  y' B图 / 视觉中国
我现在的压力在于工作没有挑战性，因为一直停留在执行层。年龄对于有成熟思维体系的人来说是优势，加上更多的阅历，能让他们适应各种行业环境变化；但是对于单纯执行的人群来说是劣势，被取代的可能性太高。我现在只能不断补充专业知识，不脱离一线业务，多深入思考，让自己保留竞争力，但已显疲态。
* S7 P: O. Z+ y& U4 U$ H" w另一方面的焦虑来自行业趋势变化太快，对于一些新事物，我和应届生是站在同一起跑线的，经验不能拉开太多差距，思维活力、身体精力又拼不过他们，担心自己会被淘汰。
我以前是个很爱旅游的人，现在工作占据了我90%的时间，加班久了会失眠，心脏会不太舒服，脸部过敏，情绪也是时而暴躁时而低落。当我开始怀念过去的时候，我意识到自己真的步入中年了。我们公司很多员工都会做一个倒计时牌，看看自己还要熬多少天才能拿到期权，我也不例外。
我们身处一个优胜劣汰的时代，早点想清楚未来的晋升路径，提高自己的竞争力，或者主动学习不断转型，才能让自己在中年危机到来时避免落伍的尴尬。
5 \" Y- g+ h9 l1 x0 J' a不会优化团队的领导不是合格的领导

陈子平 男 40岁 某大厂前中层
曾经在大厂做中层的经历让我终身受益。期间跨部门的合作锻炼了我的合作能力，对业务的理解和掌控能力，对趋势的把握能力，我也见证了中国网购市场的发展。
6 }, J0 P4 D, w7 J( H刚成为中层的时候我还不知道怎么管理团队，更多的精力放在处理事情上，事情多且杂，渐渐发现对人的关注不够。下属对我的专业度很认可，但对领导力的认可还不够。再小的事情，一旦缺乏沟通，日积月累就会累积怨气。我只能不断调整、相互交流，彼此突破边界。
4 r" k+ G/ s- h8 a" p& k# o& H我对下属比较“仁慈”，这不代表我不要求结果，而是对下属的个人风格比较包容，更多站在他们的角度去想问题。
- ]. o7 g3 ^) a8 n1 l. y开除第一个人的经历很难忘。大家都是同事，因为业绩或者态度连续不达标需要优化掉，那一刻我有点想逃避，最后是在hr的帮助下才完成。
事实上，不会优化团队的领导不是个合格的领导。但我会尽量提前给员工建议，制定整改的计划，如果持续不达标说明他不适合这个团队。优化的目标是让团队不断具有战斗力，一团和气的团队并不一定是好团队。
- O1 \: }2 j8 ]4 g/ u; K4 q图 / 视觉中国
我们公司的淘汰机制一直是271，前20%的员工代表表现优秀，中间70%是符合预期，后10%是没有达到预期，连续两个季度划入10%的就会被优化掉，中高层和普通员工都是这样，大家都会有危机感。
我们团队曾经一起做了一个特别有成就感的项目。当时看到一个新闻有农民的农产品滞销，我们马上紧急召开会议，制定方案，快速解决了他的困扰。当时这件事引起很大反响，很多媒体进行了报道，后来还直接影响公司做公益的方向，把原本的捐钱改成了与公司的商业模式结合。
当然，中层这个位置还是有些尴尬，他们有一些权利和空间，但是没有达到可以影响公司大方向的程度，更多的是高管层意志的传达和执行。不过大厂的收入特别优渥，我有前同事就打算这样一直干到退休。
我是个爱折腾的人，想多接触不同的人和行业，也想看一看脱离了大厂的平台，自己的价值还能不能继续变大，于是选择离开。
  F) e2 m3 R$ W) @& D$ r我现在是一家纳斯达克上市公司的高管，之前的经历教会了我如何做人，底线在哪，哪些东西值得去坚持，这段经历对我后来的发展至关重要。
做中层后越来越排斥自己，最后选择创业

2 k! D/ e0 ^3 h% ]小磊 男 35岁 门户网站前中层
其实大公司调整架构，往往会让更多优秀的人离开，让平庸的人留下，导致战略无法走通。因为优秀的人容忍度更低，有变化时可能是最先离开的，而平庸的人很难找到更好的工作，所以会更加勤恳地工作，但还是很难出业绩。
2 {) D0 W$ F. F, |: s* |我做了3年中层，最多的时候管理15人的团队。
) S) R- Y4 g" E& c& R任何一个中层都是从基层成长起来的，不想做将军的士兵不是好士兵，我也不例外。和普通基层员工不同，我一直都关注公司和部门需要什么，做出符合公司需求的业绩，从而得到晋升的机会。
中层和普通员工的处境和需求都不一样，普通员工就像是螺丝钉，把非常垂直细分的事情做好就可以，有很多可以重复利用的套路。但成为管理者后，我发现做事的能力其实不太重要，与人沟通，对团队方向的把控、氛围的引导，对目标业绩负起责任，才更重要。
( i" X( S. M" L* \4 M  }刚当上中层的一两个月，我每天都睡不着觉，每天都在想“我做不好怎么办”，害怕下属抱团排挤自己，害怕上级领导不满意，越想越没有答案，越想越清醒，越往后做越难。
中层一直处于一种两难的状态。上级和下级对你有不同的期待，上级希望你能为他的目标负责，下级希望你能带领和帮助他们，也希望你会体会到他的辛苦，给他空间。
空降的中层更难，上级会怀疑你能不能干好，下级会把你当作外来者，不愿意配合你。开掉不听话的员工还会让人觉得你搞办公室政治。很多中层跳槽都容易面对这样的局面。
图 / 视觉中国
" E! l, d( `2 x. ~+ C* r2 F中层最重要的是平衡，平衡上下级的利益，平衡团队的目标与上下级及个人目标。中层更像一个过滤器，把好的东西传递下去，把坏的东西反弹回去。
在这过程中有无数的困难，比如你想做出成绩，这就或多或少会影响上面几层领导的利益，他们就会利用信息不对称来保障自己的地位，只传递给你部分信息，告诉你需要做什么，但不告诉你为什么要这么做。下级又会站在你的对立面，如果你的专业性没有超过下级，他们会觉得你没有能力，甚至会越过你去和上级汇报。
1 J+ j/ |9 M! W; _这让中层非常有危机感，见到太优秀的员工会害怕自己被取代，上层又是你的天花板，让你想要取而代之。
在这种情况下，晋升的诉求会摆在很靠前的位置，完成自己的KPI比什么都重要，相比之下公司的利益就会往后排，也就特别容易甩锅和内斗。同样的，需要各部门配合完成的项目就很难推进。
当你真正到了这个位置，会发现自己成为了当时不喜欢的那种人，甚至越来越排斥自己。受不了中层这个尴尬的角色后，我选择创业，主动控制业务的方向，按照自己的意志和理想去做事。创业之后，尽管更难更累，但我每晚都睡得很踏实，每天都觉得有成就感。
8 _3 d5 ]6 |4 P  M7 `; ?1 U% c其实人在每个阶段都会有不同的痛苦，只有痛苦才能创造出好的产品。中层也不用埋怨自己多不容易，大家都很难，生活就是一台不停运转的机器，你永远按不下暂停键。
  y9 O- C0 h' B7 R. V. @. x, k选择邮件的抄送对象，比写邮件花的时间还长
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6 F& {7 z) ~. i$ W; |1 n' d! R林丹东 女 38岁 新经济公司 公关
5 l" m2 F1 j4 @$ U' o0 y; F 在一些公司里面，中层确实有自己的问题。比如工作时间摸鱼，甚至一周工作时长不到20小时，可能是工作不忙，午休时间聊天到两点，底下的员工也没人敢去打扰，因为他们才是那个定绩效评级的人。
大部分情况下，中层在公司里起到了很重要的连接作用。高层负责制定战略，不关心琐事。中层则负责拆解高层的战略，盯住底下的员工，帮助他们克服惰性，将战略一步步落实执行下去。
' ^; t. }" g3 s8 N中层夹在高层和基层之间，有自己的难言之隐。比如，我是个自驱力很强的人，事情交到我头上我就一定要去完成。但我手底下的小朋友，很多时候不是这样，好多事情都得我自己去做，这时候高层会怪我没有给他们培训过。
图 / 视觉中国
很多时候，中层还是出气筒和受气包，尤其你的直属领导和高层意见不合的时候，高层绕过直属领导批评你，直属领导会觉得你在僭越。你还得搞清楚汇报对象，复杂的时候一个邮件抄送几个人比写邮件的时间还长，你抄送也不好，不抄送也不好，到最后都是赌运气。
我们的业务又有点儿特殊，公关部门本身不做业务，更多的是和人打交道，但人际关系比技术本身就更难处理一些。
7 @/ X% ]& }$ e' O7 b( U- T2 E如果单从兴趣爱好出发，我最想做一个收旧书的，喜欢的自己留下，不喜欢的卖掉。其次是当个记者，但现实生活不允许我这样做。
人要有前瞻性，不断突破自己的舒适圈
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; U. b  d; [" C  R& J$ u薛星一 男 30岁 上市公司海外产品负责人
我现在在公司负责整个客户端的海外产品及商业变现，是公司同业务线里任务最多的。目前我手下带着几十个人，年龄基本都比我大。
2 t! V0 W9 v! F: l; u在我跟下属还是平级时，他们很多话都会和我说，我升职之后，他们开始刻意疏远我。我的两个直系下属，有时候能明显感到他们的不满和不服气。
一方面，该强硬的时候我还是会强硬；另一方面，我也会用一些适当的手段。比如说以前都是我去向上级汇报，但现在我会带着他们一起，增强他们的owner意识。
我上面是一个新领导，刚开始比较务虚，我不擅长这块，当时他给我的评价是积极性高，但是需要有强能力的人辅佐。等到后面越来越考验执行的时候，他发现我做得是最好的。
公司有一个能力图谱考核表：战略方向思考占10%，战略价值实现60%，管理风格15%，日常的版本迭代15%。
我现在是做商业产品，将来我会往会员增值产品靠拢。很多人说当前商业产品是很值钱的岗位，但我觉得人还是要有一定的前瞻性，不断去突破自己的舒适圈。如果不进步，就会被时代抛弃。
图 / Pexels
' }0 {( U! y, Q; b# H+ F" F( w现在我的年龄是一个优势，周围跟我同等职位的，年龄基本在35岁左右。大公司都在考虑让自己的管理层年轻化，这对我来说是很大的机会。我不太觉得自己会被优化，即使被优化，我也考虑过去创业或者开个花店。
/ ~# y: s9 u2 m7 s% @) j对现在的年轻人来说，更应该戒骄戒躁，脚踏实地的工作。刚毕业一定要去大厂，完善自己的方法论，当然我不排除野路子也能成功，但从概率学上来说，市场还是更需要踏实的人。还是那句话，潮水退去之后，才知道谁在裸泳。
中层的落伍是从不求上进开始的

雨荷 女 35岁 某互联网公司市场总监
2 g  P0 J3 p: ~+ N$ I# y4 v* t# F0 A我工作13年了，在现在这家公司也有五六年。今年市场环境不好，公司的业务也出现不同程度的下滑，但还没有到要裁员的地步。
+ u* {* W  l, \4 p# j作为市场总监，我负责整个市场和公关业务，包括从0到1搭建团队，拆解市场项目，完成制定的目标。在带团队的过程中，最考验人的是如何把原有团队的人和新进团队的人进行糅合，形成一个集体。好在我们团队的人员比较稳定，我会定期组织团建活动。
当然，除了团队凝聚力，平时也需要对下级员工提要求，让他们配合我的工作。我的方法是，让下级找到自己在工作中的核心优势，最大程度帮他们争取利益，比如晋升和学习的机会。我认为管理工作，最关键的两点在于：第一是自我管理能力和专业业务能力，第二是情商，处理好员工与员工、员工与领导的关系。
0 ~, a$ b2 q+ O% I6 i7 K6 B/ v图 / Pexels
, I, c- l" g8 u5 B$ I# g; R中层在公司中，是一个承上启下的角色。有人会觉得，这种面对老板的活儿并不容易，但我没有太多苦恼。对于上级的命令，主要是拆解意图，我会提出自己的理解和解决方式，也会跟上级讨论。一般来说，我的上级都会支持我，不会出现争吵和难堪的情况。
, y  @7 ~- H& w% h. f1 s- A在我看来，中层之所以能做到中层，一般都是有自己的能力的。落伍的原因，无非是老员工安于现状不求上进，最后能力跟不上公司发展。如果保持学习上进的心态，主动接受新事物，中层在工作的理解和执行上会更有优势。
# j; u# u! m$ h% R中层要学会向上管理，不能只做传声筒

6 \" s4 V0 e& w& J! s* j$ K) ?徐夏飞 男 30+ 某大型互联网公司部门负责人
/ s' _! O4 H( {/ J中层处于公司高层决策与基层执行的中间，是战略落地的关键环节。如果只是做简单的上传下达，就和常说的传话筒没有什么区别了。
: n( N3 l, b" K$ D: k  f公司经营犹如大海航行，各部门各司其职又相互关联。中层需要做的是充分理解公司的战略，然后结合所在部门，对战略进行拆解，细化到具体的执行层面，使得团队的目标和公司的战略保持一致，这也是体现中层核心价值的地方。
要做到这点，向上管理比较关键。不是唯上论，而是能真正理解战略的意图，才能落实到战术层面。中层不同于基层，需要自己来定考核目标，如果方向都错了，最后的结果一定不会好，影响的不仅仅是个人，而是整个部门。其次，面对日益复杂的商业环境， 在各种不确定的因素下，充分利用上司这个有利的资源，可以尝试做出创新的产品或服务，为公司创造价值。
图 / 视觉中国
团队管理要“结果导向，过程跟进”。 前段时间阿里组织架构调整，张勇提到学会用人做事。每家公司都有不同情况，我觉得至少要做到把合适的人放到合适的位置，不能只盯着业绩指标，员工的培养、团队的建设，都不容忽视。
网上最近热炒的各大互联网公司中层或者高层被裁员，个人认为通常有以下几种原因： 第一是行业问题， 有些公司随着人口和移动互联网红利的浪潮快速发展起来，但当潮水退去，行业或者公司发展降速，需要精细化运营的时候，组织架构、公司管理的问题就会暴露出来，开源节流，裁员是常见的方法。第二是自身原因，无论在什么时候，都需要有清晰的定位，不断的充电，修炼内功，这样才不至于被这个时代淘汰。
5 M& l7 m! `' V5 @; b' i+ B! w+ c/ K*题图来源于视觉中国。文中受访对象均为匿名。

来源：https://www.toutiao.com/a6705554857207529988/
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