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; W4 W* B9 S8 V7 @ 内容来源:本文是阿里巴巴集团CEO张勇(逍遥子)近期在盒马鲜生的管理会上发表的内部讲话,阐述了他对阿里巴巴文化、价值观和组织的一系列思考,可视为是在阿里巴巴成立20周年之际对阿里巴巴文化的一次新的梳理和定义。PingWest 品玩首发,笔记侠经授权发布,转载请联系原号。9 q \% X0 u- G6 j0 z! m( t. T
完整笔记•组织管理
1 C; ?% m" n# s) G本文优质度:★★★★★口感:多汁青枣, s+ X S+ {5 [: p
笔记君精炼张勇说:! L) t; I9 X& w- W' d8 o/ `9 ~( S
价值观不是用来挂在墙上的,是不知不觉融入思考和行为之中的。9 H2 a+ k! R' w ~4 A
好的企业文化,首先是做好人,做“好”人和做好“人”。
$ n; a7 A6 M+ m+ L* F. b商业模式创新是创造生产力,组织能力创新是创造新的生产关系,最终交汇在人上点燃。文化是溶解剂和催化剂,能把所有东西融在一起。
$ R, B/ i9 v# ?& T7 Z阿里文化的内核原浆就是相信人和社会的美好。
7 c1 o, Z, J) G9 k, A7 N以后谁对谁都不要叫老板,直接叫花名,花名没有叫本名。
9 d o8 l/ C; m1 n2 y( ^我很不赞同 “一将功成万骨枯”,我们绝对不要做成“一将功成,满地骷髅”。
/ e; t( y; l: ~1 Q @- F我相信人与人之间是有心电的,点燃别人的最好方式是先点燃自己。
R4 o0 d! B3 f. s9 E# r作为leader,最终有些路要一个人走,有些责任要一个人扛,有些决定要一个人做。" K% G. b; V! L1 M6 m6 q% H2 C
以下,enjoy~
+ c# T5 _" X- `. Y* a2 ?大家可能会好奇:为什么逍遥子会来参加盒马鲜生的月度经营管理会?5 f2 ^. y, ^3 g0 P: U* B
实际上今天我来的主要目的不是谈业务,是希望借此机会和大家有一个交流,主题是关于盒马的组织建设、文化建设。% }0 a( F) e l, ?
盒马从诞生至今,经历过梦幻般的一个阶段,经历了从模式顶层设计,到开始尝试求证,过程中不断迭代,最后初步验证盒马模式在中心城市的有效性,然后迅速拓展到19个城市的过程。, D% y) L" e- J1 \6 U, i, W! t9 A
短短四年间,盒马经历了零售业可能几十年都没有经历过的事情。$ a, I9 a, u i$ r7 L
我们看到盒马对于核心城市、核心用户群的影响力已经非常大,我们现在全国已有130多家店。# C( x o H. X, B& e
一、组织能力建设和文化建设: Q- A# L3 F' p
是盒马的重心9 j' } M. i) o6 f& _) S
大家加入盒马之前,都有各自的人生轨迹,突然跳上盒马这架战车,人生轨迹在盒马这个载体上交汇。2 ?9 a. U3 N* w' q' c8 X
在阿里、在盒马我们做业务,一方面考虑如何创造新的商业模式,定义用户价值,创造用户价值,满足用户期望;/ _: j" |6 D; T( y
另一方面,我们不仅只着眼于现在,而是考虑企业壮大后,怎么走得更好,走得更远,走得更稳。
! m2 ~& @8 C$ h( b" [从这个维度上,组织能力建设和文化建设是商业模式创新基础上非常重要的两点。
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' A1 a& ], _) D n; q商业模式创新是创造生产力,组织能力创新是创造新的生产关系,最终交汇在人上点燃。
+ p$ [; ~. C& W( p# c t1 W: h/ B文化是催化剂、溶解剂,是能把所有东西融在一起。1 j3 G* j; A6 O1 Y
这个是今天盒马在4岁的时候,需要谈文化、组织建设的一个出发点。6 n( V4 i7 r$ j
; W6 b9 F5 ]; I. T9 G业务上我们蓝图很清楚,抓手也很清楚:问商品要流量,向供应链要效率。
4 r0 a( W0 M. G6 l目标也很清楚,业务设计、用户价值以及如何实现用户价值上都很清楚。无论是生鲜还是标品、供应链等,都是我们硬实力的建设。$ m1 D. Y) w) R* J3 m
但是除了硬实力,也要谈一谈软实力的建设。无论是我、蒋芳来到现场,还是Judy(童文红——编者注)在线上,我们几个一起出现,大家可能觉得不寻常。; A P r8 f0 R6 K: C9 W9 f
其实都是源于我们关心盒马硬实力建设的同时,软实力建设的规划是什么?举措是什么?思想是什么?步骤是什么?
; g, K! a8 K5 G- t在坐的都是带兵打仗的人。盒马从去年开始推出总部、分公司、门店的三层管理结构,之后可能管理结构可能更加复杂。6 a+ t; J2 R, ~. y* _4 c
这样的情况下,如何建设软实力?如何把来自五湖四海,不同思想见识、不一样的人融汇在一起?在盒马这个平台上,如何建设组织力量是我们未来一段时间很核心的话题。
. P/ ? f6 D$ ]这必须是一号位工程,无论是总部职能线,还是分公司,如果大家不重视,这个事情根本搞不起来。
2 U" }& i* a- R/ ?8 p3 b二、如何理解阿里文化?
9 \5 P4 Z, ~9 m2 ^“此时此刻非我莫属”、“客户第一,员工第二,股东第三”、“因为信任,所以简单”、“今天的最好表现是明天的最低要求”、“永远不变的是变化”、“快乐工作,认真生活”。! P& P% {& \2 a8 Q" A" S0 z
这些都是阿里过去多年沉淀下来的土话,但这些土话最好的反映了阿里的价值观。
0 g+ @5 f% x% c% O随着阿里的发展,我们要返璞归真。价值观不是墙上挂着的,价值观是不知不觉融入思考和行为之中的,是要融入血液的。
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8 ^# g5 k* [- J) |7 |! M5 X作为阿里经济体的一员,盒马有它有特色的地方。但是我更希望大家去感受一下,用阿里巴巴的六句土话去看,无论模式怎样,无论轻运营重运营,本质是一样的。
' V2 T9 O: C; O: E4 |9 B+ d要做好的企业文化,首先是做好人,做“好”人和做好“人”,这是所有问题的原点,这个原点可以跨越国界,跨越模式。
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* \) @: `! S9 i* h" P蒋芳、逍遥子、Judy,我们三种性格,外在三种表现,三种特长,但是我相信没有人能够否认我们都是阿里人,都是阿里人的代表。
; z/ r6 `5 ^% t! u. c+ f那阿里人是什么?以前我们讲打鸡血、破冰、说黄段子,这些都是错误解读了阿里的文化、阿里人。
" O( D) F5 E, y7 v: f1 `' Z1 D/ u不同性格的一群人能够聚在一起做同一件事,我们追求的是内核的一致性,内心的一致性,其实这个内核、内心就是“人性”的一致性,那就是——我们都希望做个好人。$ w+ m N4 x: g: `5 o( t
我们都相信性本善,相信这个世界是美好的,我们相信我们做的事情能给社会带来价值,让世界更美好。7 l) e; [! r6 S
这个是我们聚在一起“做文化”最重要的出发点,也是阿里价值观的原点。
! ` y r5 J/ v2 O% u2 t9 x三、“客户第一”必须进入潜意识% v, K. J: F3 Q- z. l
老菜(盒马鲜生CEO侯毅)今年在组织部大会上,面对全集团核心管理团队500多人,领了烂草莓奖。* E% e+ W8 G" I
我坚持这个奖要给盒马,这是一个态度。我相信这个烂草莓奖不仅仅是集团要给盒马的一个态度,而且是盒马要给全公司、全体在盒马工作的同事的一个态度。" {3 l |, l1 m) Y% E
大家可以找到很多理由,我也非常理解,业务到了线下,牛鬼蛇神都有。# {2 u- U% ~. Q S$ P% w/ C2 M3 R
请大家也相信,世界都是通的,同样的牛鬼蛇神线上也多的是,我们客服来电话投诉最多的都是职业打假、职业投诉的。
! i2 [- t( q$ c2 r8 d: J" E但是今天我们不能因为有这些丑恶的东西就不去弘扬美好的东西,如何让我们员工聚焦在美好的东西上,把它上升成文化。- h+ g: u# T9 o: p$ N6 w
因为我们相信文化的内核原浆就是相信人和社会的美好。! x$ C( E3 Z; D0 |3 j7 m2 } N
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V( x3 f1 d9 D我们不能把丑恶的事情放大,今天如果正常的客户需求被忽略了,那影响会有多大?我们会付出多少代价?如果我们能够做到非常完美,没有瑕疵,是不是会减少被挑刺的概率,我们要从积极的一面思考问题。
+ ^( x' R0 L( ?; b# ]盒马成长中,从1到2到3的过程是非常不容易的,在过程当中,我们要看哪些东西会像蛀虫一样影响我们的根基。
' v& M! A9 h& j我认为对客户的态度,必须是潜意识里的第一反应。
7 Y/ U/ h d$ q( K盒马的管理层必须有正确的态度,门店一线最基层的员工、小二这些直接接触客户的员工们才能保持这种态度。希望以此为契机,能够使“客户第一”作为文化的出发点。
0 H& j, e, S8 `; d+ B9 [. N/ Y阿里土话说,“实的事情虚着做,虚的事情实着做”。
0 l3 b+ g/ v X8 J0 R: c文化听上去很虚,但必须要通过实际的手段来做。大家加入盒马应该都有这个认知,要努力保证日常工作的行为跟得上思想精神的认知。$ h- q1 ?4 n: v! D6 V
四、简单、开放、透明
* X: u) A Q" S0 S$ |/ p盒马的整个文化建设,核心要看在座的各位。我们把管理团队的一言一行落在实处,才能真正影响我们的团队。, [( u( t8 i& P+ N, x- i+ Q
我提个要求:以后在盒马不准叫老板,谁对谁都不要叫老板,直接叫花名,花名没有叫本名、英文名都可以。
" M4 n# w& j ]" Y% | t也不要叫老大,能把一个老板做成老大是不容易的,老大放在心里,不要叫出来。
" U* S' n% P% T如何形成一种氛围,影响基层的同学们?我们说要简单、透明、开放,不要搞特殊。% y2 b" T- V" f
我们都是普通人出身,今天只是岗位职务不一样,回到人的最本源,从我们这个团队开始做起。只有这样,才能一层一层影响、感染下去。
; x8 u" q9 d0 x& R在座很多大区区总,来总部开会有点“进京”的感觉,但是回去区域都是一方诸侯,厉害得很。
1 C1 I8 F E" @, R" R# c4 l- w请大家给自己照镜子,提醒自己。相信大家都是希望这个社会是简单的,美好的。
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那大家从自己做起,我们自己做简单了,周围才能简单,下面才能简单。都要从具象的事物来看一个组织,一个企业。5 t. W5 L1 |' Q9 n; S* b/ V4 l0 Q6 p
五、视人为人! p& G" G$ o: [" h* p# I
今天盒马的创新对人的挑战是巨大的。! r3 M( N9 J6 c- {: U) U6 K2 R, m; {
盒马是把线上线下、商品、营运、物流、供应链、服务等所有纬度合在一起变成一个盒马,变成我们的核心竞争力。' [+ U& \# w$ c2 P d) \3 d
它是个立体的东西,融在一起的东西,因为融汇在一起,我们才做得跟其他人不一样。因为融汇在一起,我们才形成了盒马的核心竞争力。, @6 E9 x& g* U# i6 J- ?
从管理层开始,首先加强自身的学习。不学习不可能触类旁通,不可能从原来的零售世界走进新零售的世界,不可能从一半看到全身,盒马如何建立大家的培训体系和轮岗机制。
- H' |) }4 F/ l7 B我有个观点,颠覆性创新都来自行业外的人。
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8 x5 l( |4 _( f# e这个是值得思考的,如何跨界?尽管我们岗位有分工,但不同岗位却相互连接影响,因此,我希望我们能学习全视角思考问题。) U5 D0 ]2 W5 W6 j2 n+ V
盒马是怎么起来的?盒马的创新想法和阿里的产品技术结合起来,并且吸纳了多方面的资源,才形成了现在的盒马。
& D' c9 H4 v8 B8 L. B F没有一个人是全才,我们至少可以一专多能。
# y7 O. |4 c% \, ^ p在对人的能力挑战巨大的情况下,个体自身如何学习?从组织上来看,如何做到视人为人,人就是人,而不是工具。! s' D; U: g3 J. A! A( A9 m& m
我们发展非常快,我们的人很可能跟不上,管理者很可能跟不上。+ v' g2 f7 p# M' ^$ p1 [ b, l
我很不赞同 “一将功成万骨枯” 这句话,一个人是搞不定所有事的,而是靠一个组织,反过来组织里面每个人应该从过程中得到成长,我们绝对不要做成“一将功成,满地骷髅”。9 y( f% N0 q% X) r4 j, v) x0 M
也许一个人在某一个岗位上遇到了天花板,欠缺一些能力,那就创造一些学习的机会,让他学习、提升,这样我们才是一个有温度的组织。& p+ O/ P E- M) q) d
在顺境的时候,大家都是感受不到温度的,只有逆境的时候,在遇到各种各样困难的时候,组织的温度才体现出来,组织对人的关爱才体现出来。
7 \' w4 {& U# i7 i不然我们火车一直往前开,不断有新人加入,但稍有不慎,原来的人可能会从火车中飞出去,这样是没有办法沉淀核心能力的。
* c: V% d' v4 o( F/ _4 Q核心能力不是写在本子上的,都是存在于人身上的,我希望我们这群人就是原浆,可能大家来自不同领域,但是因为我们在一起,愿意互相学习,互相补充,多了很多综合全能的能力,所以我们是一个团队。1 d; |8 @% z5 G2 l; L
随着我们的发展,越来越多的员工都会遇到问题,遇到瓶颈,坦白讲市场上要符合盒马需求的人是不存在的,是需要我们盒马制造、培养出来的,更需要我们花时间培养,让我们员工有学习、成长和实践的机会。
' f6 T8 X. p% o只要大家愿意学习,我相信这一切并不难,并且都有可能。在诠释阿里人的时候,还有一点是要有好奇心,对世界充满好奇,有好奇才能学习。视人为人,成就个人,需要有些具体的措施,这非常重要。0 X8 }8 F& c! \% G S
员工成长体系、福利、培训,这些都需要去做,这些是比较“实的”。6 o7 R8 h( Z& C6 \5 @# ?4 L
在这个过程中我强烈建议,做些“软的”东西。要有温度,首先要柔软,这样才能产生人与人之间的共鸣。$ A |$ D) J9 N
我相信人与人之间是有心电的。我们要点燃别人,但是点燃他人之前,先要点燃自己。1 B+ G5 D2 ^, r4 b% }) F2 b5 s
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在别人需要学习的时候,提供给他们机会;弘扬什么反对什么;除了成长体系、福利、培训之外,通过这一系列的行动,我们自然就会点燃大家。7 W( S+ a3 d7 ^/ Z3 j" {
老菜非常投入地做这件事情,说明他是有追求的;大家愿意追随一起做,说明大家有被盒马、有被老菜激发点燃。0 T, G- B; L. G) H. M+ _5 `
今天我们要做创造新的工作模式、新的工作方式、新零售的人。
5 Y( c) d3 @/ X- e# b' R老菜是个非常真实的人,我希望大家能学老菜这个优点。老菜能真实地跟我和马老师表达,我鼓励大家也可以真实地跟老菜表达,相信他也是非常有智慧的人。
& \9 i/ ^- m5 B$ O; ^这里面无所谓对错,但是大家作为leader,最终有些路要一个人走,有些责任要一个人扛,有些决定需要一个人做。
- ~5 E! C6 t# c+ l; l$ f大家可以畅所欲言,可以真实表达,做老板必须要听,听是他的责任,但最终做决定是一号位的权力。最怕是没有决定,按所有人的意见办,那就是没意见没有决定。
i( T, ]! ~8 ?) P5 a* a* p. _另外,我还想说,我们以后不要叫外包,我们就是合同用工。两者是有本质的区别的。: i# `8 h( I% t1 P
哪些人能加入阿里编?哪些用盒马自有编?不是简单按层级,而是由岗位决定。* K9 h z' w0 H6 }4 F
我们出发点绝不是从人员外挂的角度考虑,而是希望有更多的年轻人可以加入盒马一起成长。; A& p+ C# P# Z* t& |& N
六、精细化管理和运营& z \+ I; z3 t
精细化管理、精细化运营是核心。关于新模式,大胆假设、小心求证,模式验证有效以后再进行快速复制。
' |5 u$ w3 A. H0 b2 Q# W8 C在证明模式有效、大量复制之前我们需要小心求证。我们要相信自己的判断。
6 E6 p4 k6 m5 A" C2 A我们之前把所有模式都想过了,不能因为外面风起云涌搞完了,再倒回去搞那个。问题如何解决,需要有明确的答案,才能继续往前走。' ?( x# J1 N. c) B" {
总体目标老菜跟大家讲,具体的目标我们已经跟老菜对好了,并且他也把目标“背回”曹家渡来了。3 c" f5 p6 b5 g: c* G$ S
最后感谢大家,盒马团队非常不容易,保命狂奔也是狂奔,希望大家每一步都跑得好,跑得扎实,跑得久。跑得久才是最关键的!9 n# \ q" R: ^7 i0 K# \/ Q
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: B# o7 ~: h. u) ~! s 嘿,在看吗? # W1 z* N E5 h1 |0 y' Z5 `' F- F3 C0 w
来源:http://www.yidianzixun.com/article/0LcQnH92
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