千亿目标，每7个月“烧光”融资，生鲜独角兽每日优鲜的舍命狂奔

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文 | 搜狐科技 尹莉娜
5 L- q4 u, {) f+ }经历过8轮融资的每日优鲜又“缺钱”了，这次它打算融一笔大的。
5 ~7 |  ?% ~* c" h  K  b0 u* N据《晚点LatePost》此前报道，每日优鲜正在以20亿美金以上的估值，寻求融资数亿美元，他们已接洽DST、软银等投资机构，连续投资四轮的腾讯，也正在内部评估过程中。
而与融资的顺畅形成鲜明对比的是生鲜赛道经营状况的惨烈，在4000多家生鲜电商平台中，4%的平台投入产出持平，88%亏损，7%巨额亏损，只有1%盈利，而跻身独角兽榜单的每日优鲜，也仅仅实现了整体业务的正现金流。
# \7 |% i- h  g但为了近期放出的实现千亿GMV目标，这仅有的经营性现金流为正，似乎也难保了。
& t  w5 o3 \# m4 v不为引流的前置仓
在众多生鲜电商中，每日优鲜尤为“烧钱”，不是因为生鲜的损耗率——据CEO徐正介绍，这个数据已经降到了1%，而是与其前置仓模式有关。
0 u* y- P1 h3 f: [9 Q3 S1小时极速达是每日优鲜的核心竞争力之一，而塑造这核心竞争力的成本，则是背后1500个社区前置仓。每日优鲜会在人流量大的商圈或社区开设小仓库，SKU（标准商品单位）多维持在1000个，而在近期将扩充到3000个上下。这些仓库的货品将会满足用户的大部分需求，并提前备好货，等用户一下单，配送小哥就从离用户最近的前置仓取货配送。
9 u- I6 T# e5 W- ~这是一个相对重的模式：前期有房租、冷藏设备的投入、后期还需要运营和物流成本。这就导致几乎所有新开仓库都需要一段时间的亏损过渡期来完成当地新客的获取以及选品上的调整。
但值得注意的是，前置仓并不承担销售和引流的职能，“我对前店后仓是持否定态度的。这样做不成事情，仓是仓的库存，店是店的库存，很难共享。”每日优鲜创始人兼CEO徐正曾在接受媒体采访时表示。
& Q' G/ ]( F, L* R- X  `5 u因此获客、增加销售额的压力就全部落在了线上。但线上获客远不如线下实体零售来得直接，效果好，原因在于前置仓无法满足消费者的挑选需求，不同用户对于“鲜”的衡量标准也有很大的不同。所以，对于线上平台来说，比起增加SKU，补贴、红包似乎是更为有效的手段。“平台发红包、做活动的时候，订单量要比平时多2/5左右。”某海淀区前置仓配送员对搜狐科技表示。
但与生鲜电商是在与线下商超争夺用户的惯常理解不同的是，接受采访的配送员表示，在社区周围新开物美等其他超市后，每日优鲜平台的订单量并没有太多的变化。这意味着，至少在某些地区，使用线上平台订购生鲜产品的用户与线下消费的用户重叠度不高，即使前置仓有售货功能，吸引的也并非是线上用户。
除此之外，在一定时间的运营后，某一区域内的订单量会趋于饱和。“除了2018年刚开这个仓时订单量有所增加之外，今年以来订单数量变动并不大。”也就是说，前置仓模式在开始前期拉新时用户数量会有较大幅度的提升，但在后期订单量则趋于稳定。这也许是线上生鲜渗透率已经达到饱和的标志。如果要继续开拓新用户和新订单，则需要开拓新的前置仓和区域。
6 O1 t& o/ ]  y5 o' d1 w1 s. I生鲜市场的资本退潮
, w1 ~! I# _( F生鲜市场曾经被大多数人不看好、看不透的生意，在经过十余年的发展、多方试错、多轮洗牌期后，各个平台的目标也从入局占位变为了通过精细化运营实现盈利。
5 S. J6 H% `; P, {' O! G对于每日优鲜来说，资本上的充裕是让它能够在生鲜这个烧钱的市场站稳脚跟的主要原因之一。
3 s; g, C1 Z$ \( I截至到目前，每日优鲜已完成了8轮融资，平均每7个月融资一次，筹集了总计近9亿美元的资金（折合人民币60亿元）。而在近期，每日优鲜在进行下一轮融资的消息频出：计划筹集3-5亿美元的新投资，资本估值最高可能达到40亿美元。
按照公司高层的说法，早在2017年12月，每日优鲜就实现了在一线城市的普遍盈利，到2018年底，公司整体已经实现经营性现金流为正。但需要注意的是，正现金流与盈利在概念上完全不同。正现金流的本质是在某个时间结点上的收大于支，对上游供应商的延迟付款、对下游消费者的即时收款，都可能是造成现金流为正的原因。
5 n# Y0 f& Y( o% [. o3 ^, ~4 w所以，尽管此前的融资过程较为顺利，但有消息显示，每日优鲜最近这轮融资进行时间较长，资本较为谨慎，因为“太烧钱了。”相较于每日优鲜千亿GMV的激进扩张策略，更多的生鲜电商选择了“赚钱了再开新店”的保守打法。
5 d; c/ C) F! l" a0 \8 _9 c* c另外，除了主营的生鲜电商业务需要持续投入外，每日优鲜也在孵化的各种小项目，且几乎每个项目所在赛道都处在足够激烈的竞争状态。比如，每日优鲜在年后孵化上线了社交拼团电商“每日拼拼”，并尝鲜自有咖啡品牌“小红杯”，之前还曾试水无人零售项目每日优鲜“便利购”和社交电商“每日一淘”。业内曾调侃每日优鲜喜欢追风口，徐正对此回应称，“新业务必须能帮得上核心业务，否则不会去做。”，但新业务似乎更多是与核心业务并行，难以称得上是帮助。
1 L3 Q* a4 v. Z生鲜赛道的难题
早在2015年，今日资本的徐新就曾经评价过生鲜赛道的巨大潜力：互联网风生水起，但只占了整个社会零售销售总额的10%。那90%你还没捞着呢，那90%就是生鲜。
从行业看，生鲜行业受制于上游种植端没有形成规模化、农资、农技的确实，冷链物流基础设施不健全，生鲜电商非标品多、损耗大、链条长，改造难度相较于其他行业难度更大。众多玩家的加入，也仅仅是诞生了一些个别鲜果品牌，一些体量并不大的生鲜电商平台，曾经设想过的生鲜价格下降、行业供应链完整的愿望并没能实现。
# q/ ]' w8 A, M" U& K艾瑞咨询的数据显示，到2020年,国内生鲜电商市场交易总额将超过3000亿元。
为了抢夺这块肥肉，近十年间涌现出了数千家生鲜电商，社区拼购、无人货架、精品生鲜……玩法也层出不穷，但几乎有一点可以确定：生鲜运营难，赚钱更难。无论是天猫以综合电商的思路切入，盒马从线上线下融合的新零售角度考虑，还是顺丰从物流角度入手，但凡涉及触碰到自营，亏损就是摆在眼前的拦路虎。
5 \. V( h! U1 j$ v因此，甚至有部分综合商超和电商平台将生鲜作为引流品类，并通过售卖其他品类来实现整体盈利。即使是以生鲜起价的每日优鲜，也在逐渐扩展如美妆、3C配件、生活百货等品类，试图成为线上的综合超市。
生鲜零售本身已经是个相对饱和的市场，除了少数被创造出来的新需求（如此前被包装为健康饮食必备的牛油果、后来的雪莲果、释迦果等各类“网红水果”）以及因交通设施完善造成的生鲜需求地域性迁移（海鲜需求逐渐从沿海城市蔓延至内陆、泰国的椰青、越南的龙利鱼被送上中国的餐桌）外，日常生鲜产品的需求基本固定。换句话说，在生鲜零售多业态共存的语境下，线上与线下的竞争本质上是一场零和博弈。
2 ?0 ^8 \" j% M3 i, {) c在前置仓的模式下拆解千亿GMV的目标，可以分为增加区域内线上平台的用户渗透率以及增加前置仓的数量。但在当下百亿元营收情况下，要在2021年实现千亿GMV的目标，是“逐社区突破”还是大规模补贴砸钱，下一步的战略还不清晰。
* t; I1 m" ]0 R/ X但生鲜行业、尤其是生鲜电商的发展本身是个时间问题。在一线城市铺开、盈利，并不代表未来开拓二三线城市的成功。事实上，每个城市对于生鲜都有着不同的渴望。而需要每日优鲜舍命狂奔的千亿梦，也还需要时间的考验。
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