变“竞争”为“学习”，汽车企业的车会越卖越多！

一般小丑鱼

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- O  e0 p! r: i6 Z2 S两天前，理想汽车董事长李想发了一条微博，分享其在十个多月的时间里，将理想汽车月销量从 4000 多辆提升到近三万辆的体会。
6 m6 R" M8 `4 u4 C0 n看完之后，我的感受还是蛮深的，从中也寻到了一条将汽车销量做大之 " 道 "，那就是：将 " 竞争 " 变为 " 学习 "，越 " 学习 "，车就卖得越好！
$ K4 c# a3 ?1 O6 O0 G$ r7 D李想在文中说，去年三季度，华为问界 M7 上市之后，将理想 ONE 打残了。但他没有抱怨华为，没有回击华为，而是向华为学习，同时向其它比自己强、比自己弱的竞争对手学习！
李想也介绍了他们学习的过程与学习后的实践。向华为学习，全员学习华为，升级矩阵型组织，提前停产理想 ONE，发布理想 L8；向 BBA 学习，吸取 BBA 4S 店选址的经验及提升销售一线能力的做法，让理想终端店销量直翻 4 倍；向小鹏学习，借鉴小鹏 G9 发布会失误的教训，针对理想 L7 重新进行发布，适时推出理想 L7 Air；向比亚迪学习，从腾势 D9 学习比亚迪腾势的组织和操盘能力。
其实，不止理想，奇瑞也是善于学习的一家企业，并从中受益，今年前 5 个月销量在去年高基数的基础上，继续保持高速增长，达到 61%。他们一方面向优秀的传统造汽车企业学习，学大众、学丰田，将汽车的基础打牢，把质量做好，把管理做细，把细节做强，奇瑞汽车董事长尹同跃甚至提出，" 再学 100 年丰田也不为过 "；另一方面，向造车新势力学习，学习他们持续创新，打破常规、与时俱进、跨界融合。没有机会直接学特斯拉，就通过学 " 蔚小理 " 间接地学。此外，还向国内其它行业的先进企业学习，学海尔、学华为、学小米，不仅从旁观者的角度学，而且尽量通过合作的方式学，以获取 " 真经 "。
除了理想、奇瑞之外，我发现丰田这家目前全球销量、利润仍位居第一的公司，也是一家学习能力极强的企业。面对百年一遇的产业技术变革，丰田面向未来重新修订完善了自己的哲学。在丰田新哲学中有一条《享受竞争》，其中专门提到：" 对任何人，都保持谦虚的态度，学习对方的做法。预判对方的下一步，和对方共同成长。"
  X8 M5 W1 q4 ~# @$ K1 S: T, L/ R看完丰田新哲学以及其刚刚发布的面向未来的新技术战略，我个人预判，自主品牌想超越它，真不是一件轻而易举的事。
为什么汽车企业将 " 竞争 " 变成 " 学习 "，销量自然就会变大呢？
( Y! ^9 {6 D3 p% l. `这背后有两个原因：一是减少 " 竞争 " 可以节省能量。" 竞争 " 带有极强的攻击性，太消耗能量，我们常说的 " 杀敌一千、自损八百 " 就是这个道理。特别是不正当竞争，消耗的能量就更大，比如现在一些企业的公关部门，其本来的主要任务应该是：讲故事、交朋友，即通过各种形式，讲好自己产品与服务的优点，交更多朋友，结更多的善缘；但实际行动中反其道而行之，主要的精力放在养水军、黑对手、灭负面、结恶缘。这样的企业，即使一时间销量大，成了暴发户，但恶习不改，也长久不了！
二是 " 学习 " 可以补短板。我们在日常生活中会发现，一个木桶要盛水多，不取决于你的长板有多长，而是取决于你的短板有多短。" 学习 " 就是取别人之长，补自己之短。短板变长了，盛的水自然就越来越多了，汽车企业的销量自然就大了。
! @% `' r% f: u* |- r$ k6 ^  m9 u; _一个企业的精力毕竟是有限的，如果一天到晚 " 竞争 "、" 竞争 "，消耗的力量太多，拿来 " 学习 "、补自己短板的力量就少了。所以，我在开头就强调，要将 " 竞争 " 变成 " 学习 "。
$ I& k+ s' ~: f  k3 G一个企业能将 " 竞争 " 变成 " 学习 " ，背后更深层的原因是，企业、特别是企业掌门人的境界提升了，学到了我上一篇文章《如果改变两个排序的位置，汽车企业就能做得越来越大！》中的如何 " 处下 " 之道，" 变竞争为学习 " 是 " 处下 " 的表现形式之一。
3 _6 N) G: H3 C0 y除了上一篇文章中讲的 " 改变两个排序位置 "、这一篇文章中讲的 " 变竞争为学习 " 之外，" 处下 " 还有哪些表现形式呢？在下一篇文章中，我将接着与大家分享。