9 p! a5 j4 |2 N* H/ q
, \ i3 U: B6 }1 v
& [- @8 w3 V% ^
近日，华为创始人任正非在接受采访时称：“我们永远不会造汽车。我们是做车联网的模块，汽车中的电子部分——边缘计算是我们做的，我们可能会是全世界做得最好的。但是它不是车，我们要和车配合起来，车用我们的模块进入自动驾驶。决不会造车的。因此，我们不会跨界，我们是有边界的，以电子流为中心的领域，非这个领域的都要砍掉。”
6 A8 S& h6 d9 \
9 R+ Q4 y" s+ u+ c V! o$ H% w- c: |5 ?. W
华为不造车，聚焦ICT技术，帮助车企造好车。华为致力于成为面向智能网联汽车的增量部件供应商。
* p" D+ V; W& d* _/ w* J. n! `! {, I! b5 T0 ]
7 x! m9 e) Y' n$ S华为基于三十多年来在ICT领域的积累，继续聚焦ICT技术，为汽车企业提供：9 N, x, f8 J" w( b4 l6 _
1 O. u( D0 |( X( O: g- 基于MDC（移动数据中心）的车载计算平台和智能驾驶子系统解决方案；) N0 Z# ?( X' _& y/ d
- 基于华为云的自动驾驶（训练、仿真、测试）云服务Octopus；/ n# x4 d, I7 L1 |% d
- 4G/5G车载移动通信模块和T-BOX及车载网络；/ G9 l/ t. f! Y
- HUAWEI HiCar 人-车-家全场景无缝互联解决方案。- G2 J; t1 ~) r4 Z7 @/ E1 D
) W! f' ^7 m- d
近期，华为坏消息一个接着一个，对华为的遏制正在以小时的速度扩散，华为迎来至暗时刻。
1 v6 T& @/ j* f9 b- l
; o7 U [' n) B$ |, [
( X( [1 Q4 u$ n# |& Y9 P' [# p5 I ^
今天咱们聚焦一下华为的手机核心供应商名单，以及33家美国供应商都是谁，他们从华为身上挣到多少钱。" I: ~% t/ ?3 `. C
: [$ T; C; ]* F& u" l
& m7 a' ?) s& b) T2 V; l9 Q! J
0 d* `8 }$ x9 h# ^/ C1 m% ]' a
4 i6 @6 t& L; b3 S6 |# T" w% d▼华为P30 Pro主板正面3 }; a- p1 _% g; x- U' _1 E: h
5 ~7 H$ f" P2 z' z0 k0 Y* r●SKhynix H9HKNNNFBMAU LPDDR4X内存，通过POP工艺堆叠在华为麒麟980处理器上方
8 i* f: S' }/ \; \9 A; M8 A
# {; T# w* b" S, L& A, A$ w●镁光JZ064 MTFC128GAOANAM-WT 128 GB闪存2 C2 A! k! |/ G( }1 N p
●海思HI6405
1 x+ O' @0 |1 w, x2 ^, x, j/ {
" t+ j4 {9 c& f# X/ G5 R0 I. [
% s+ P+ E# U. k1 v▼华为P30 Pro主板背面
, S1 H' y* }6 h S, t9 R 6 ?& S0 r0 a! Z; R1 q5 p6 E$ B$ D" u
@+ ]+ q1 ?. |3 j/ q3 Y
/ y6 x4 Y2 k" B" P●HiSilicon HI6363 GFCV100射频收发器5 |! x5 r6 M0 U4 ]
●Skyworks 78191-11用于WCDMA/LTE的前端模块
0 G8 ~5 J# i) C; k. K7 D●Qorvo 77031前端模块
/ `3 s8 H) l9 J( [, Q4 V. S; C( Q# q0 C
) L6 }+ ~8 V4 g8 u3 f( w0 T" L▼华为P30 Pro屏下指纹
: j1 I F) }1 O: d* A# H5 p7 E9 I
Q. e5 N( t" xGoodix GM185曾在一加6T、小米9、Vivo Nex S中使用。可见，屏下指纹识别功能也成为国产高端旗舰机里的标配之一。. Z( ^# o( D4 E$ I- `7 \. W
6 i* q) Q T8 G- `' Q& n5 m( W
% u9 D- z. g/ B+ I% P; t▼华为P30 Pro拆解全家福 F0 c3 f0 E% U. w( K: k% v
 ; U% T$ H. L4 B% m/ T
/ `% C* M& L. ~$ q) b& W4 C8 y
1 k* s6 y/ N @( E$ E5 ?" ^' T
& i6 n9 {5 P/ b5 k▼华为Mate 20 Pro主板正面+ G* x+ b6 G/ L7 _; Z9 h
 6 ~) S' l- {% r/ S% ]* b1 L) e
●东芝THGAF8T0T43BAIR 128 GB通用闪存9 L6 L K3 f6 y+ e P
●HiSilicon Hi6421电源管理IC
3 ?' i v- H8 o1 C$ A●Skyworks 78130-21 用于WCDMA / LTE频段的前端模块 8/12/13/20/26/27# l0 p6 \$ p( t5 C
●Skyworks 78132-52 用于WCDMA / LTE频段7/30/40/41 的前端模块1 p2 A, \, E s( y7 r" j) F
●Skyworks 78131-21 用于WCDMA / LTE频段1/2/3/4/25/34/39 的前端模块
. H7 J) y7 B ?4 l●Skyworks 7360-2A 04115.1 1821 MX射频模块
0 U: U$ ]8 P# H1 H4 t9 _% N●HiSilicon Hi6422包络跟踪器
( k0 [7 H2 x- E9 J0 c- \% O
% y; k! s! z2 H6 F
% X. S+ w. u/ u: d1 C: b8 }/ a▼华为Mate 20 Pro主板背面1 o# o6 T& w$ X4 {- g$ O
- _2 B7 k9 k" N/ g* f% F
1 d. J- s/ B& f! V, u- g' K9 `6 K1 h
●SKhynix H9HKNNNEBMBUDR-NEH LPDDR4（可能与华为麒麟980分层下面）2 Z+ s" g6 L! F' o! J
●恩智浦80T37（可能是NFC控制器）6 w# @6 I4 Q" |* \+ T" f3 b8 q+ [
●HiSilicon Hi1103 Wi-Fi芯片组
3 }: ~2 }) o( w" ~" I. Q●HiSilicon Hi6363射频收发器
* _0 m* h( X3 S% ]4 K" ]7 }▼华为Mate 20 Pro主板后面的最后一点
6 \0 P2 z' A2 {& d+ F! d' A Z' {; s, \8 s
$ K8 l: f# @: o& F* K9 P●IDT P9221 1827SC SL-15 IDT 无线电源接收器) g! a1 f$ X+ d
●LMIK36 B8283V26 PHIL2 {" {4 C& b* E
●35L35A B1AG1527 SG
% v7 M. Q7 q* _●871 3644TI C37H& i: v: a, c* r3 [4 _- k% t
▼华为Mate 20 Pro拆解全家福; Y" g ]3 T+ c" E1 L* a/ {
& [( o+ A1 k1 K; t: o& x6 f! F' l" P' }: \0 v: g; Q
, }9 M8 I4 X' U j# E
华为公布的2018年核心供应商名单共有92家，美国供应商占最多，达33家，如下：
0 E' m0 v3 ^8 |. j8 s, b' B2 y
/ P2 G0 m) b* B6 @% i/ q
( ?) _0 b8 |; ?. ~
" e" P0 ^; i5 ~5 _% a5 q从华为挣得最多的美国公司排行榜，如下：
6 T: C6 n- J4 S2 |2 J 6 K4 s4 l. B) `
x+ G" V0 `3 R/ `( }6 V从上图可知，伟创力（Flex）作为全球第二大的代工厂，华为很大一部分智能手机、笔记本电脑订单是交给伟创力代工，如果华为真的被禁止了，对于Flex来说，损失应该是最大的。其次是博通、高通等等企业。 P3 `9 Q3 u) z8 U- O
9 h" X. h2 s0 q; H. ]
& @1 i3 |8 R5 h6 h7 Z0 m. @$ i% |: m
. n" Q0 n( _1 B3 V1 G从上图可知，对华为依赖最高的企业是NeoPhotonics，这家企业有47%的营收是来自华为。早在2008年，时任NeoPhotonics公司董事局主席兼CEO Tim Jenks就表示，他们已经成为了华为最大的光器件供应商。而根据国信证券的数据，从2007年到2017年的整整十年，国内客户占该公司的营收比一度高达68%。其次是Qorvo、Lumentum、Finisar、II-VI、Skyworks等一系列厂商。
# P$ F$ B6 G% ?7 }" e 5 d. J& y( l9 t4 t
华为自此走上了科技史上最为悲壮的长征，糟糕的局面可能还会延续，这已然不是华为一家企业的战斗，是全体中国人的战斗。
( t! f7 z' ^4 Q. O8 n" X
$ k- b! M! ? d( B2 z j
0 C7 g4 }' L& S; H5月21日，华为创始人任正非在接受媒体采访时，曾表达了对美国公司的感谢，尤其是IBM、埃森哲等。那么，华为成功背后有哪些咨询公司？
: V) K3 m7 w: p
" H8 n4 F8 M' Y: T' _
" o: Z, w& c- H+ [* B7 j/ g$ ?' a# F% \' o. _0 R7 V
( `9 l1 S- j* D& l" p
( ~. l# x: k3 z- L* g/ f
" `4 I7 L$ p9 x7 r2 c3 f: U9 x: C一、华为与IBM：流程管理变革及企业信息化建设
2 A0 n9 Q0 Y/ g5 a/ a
& t4 ^$ F g$ r6 w$ W# `
( Y# f' ?7 s5 L8 F/ _$ i) y) Z* v. X( |9 |4 T/ X; n' |
7 }$ V) ~, P/ R( Z
# i" L& N4 K/ X2 Y, T6 J自1998以来，IBM的咨询师便一直与华为合作，目前仍在一些关键项目上为其提供帮助。
6 \3 Y7 a6 z; {$ d, E6 X, f4 r7 M4 D8 b( v+ s
: {. t) c# N# J( ]
3 K# ~# B8 x; J+ z/ o4 _2 K
2000年，这两家公司宣布合作开发网络设备。2011年，IBM建议华为向智能手机和平板电脑领域扩张，该业务已于2011年为华为贡献了五分之一的营收。' f' n. M; Z+ ]/ F6 e: k
( O5 G9 R& i) ~9 d
& _+ {' J6 f1 N0 w/ N1.前后对比2 M+ E6 q! k5 `
9 A z4 h% ~- w% ~7 A$ g4 {7 {
) G0 H" s' n: G1998年，华为还不太为公众所知，IBM在开始为华为做咨询顾问时，请华为介绍一下组织机构，看到组织图都画得有点乱；而现在去新展厅看看，展板上的介绍、图示、标识等方式都进步很大。' p- N! f: L% X$ R4 n& s
$ v8 p) }% q! x& X) D
0 ^" \+ W7 C3 o p
当华为还在南山科技园时，华为对IBM顾问的介绍是，华为跟西方某某公司合作开发什么产品，华为为能与他们合作而感到自豪；而现在，华为是自己开发了产品，提供技术来让别人去做。
9 V: f- A1 k) R* P8 a
( s/ }* W- ^8 [7 \! ]& i9 _& ?* l# F7 X
2.顾问的选择/ o/ f2 G: ~. h4 r Z/ h
1 P7 b9 E: P, z4 Q
/ Z& v2 x- ^, n7 V9 qIBM在华为进行这些顾问项目时最多达到270人，平时也有20-30人。7 k' I T! ? m/ a% Q. x/ i
8 Z" b2 J) n6 H# A
S$ b6 d- |$ m0 m
为华为提供服务的顾问有两类：
: N( T4 Y1 ?6 m, Q, O一类是专职顾问（consultants），对策略、方法、流程有深刻的认识；0 E* |* z6 S1 S" k- }7 D4 `
一类是实际从业者，有丰富实践经验的人（Practitioners）。
" E, Q4 j5 L2 B+ d) \; n; L
G1 E1 i* ]" S) w0 m% N- t
0 ?3 S0 T7 z; x' E一些华为同事看待IBM顾问也是有倾向性的，他们更喜欢的是IBM从事业务工作有实践经验的项目人员，认为他们可以很快地把自己的经验用过来，效果明显。2 p& ?$ [- y1 B/ m1 ?
8 j! {+ V7 R1 X7 p6 ^6 N" |) a9 I. `
+ m4 E& W% O0 }: L* O6 q% Y
每人的经验都不同，没有哪个重要不重要，因为他们的所长不一样。比如，顾问一般沟通能力、表达能力比较好，他可以说出来怎么做以及为什么要这样做；而实际从业者和具体实施的人，他们对实际情况熟悉，但为什么这样做却不一定很深入地理解，两类顾问如何彼此很好地配合，并且能发挥作用，确实是最难的。我们需要两方面的人合作，不要分彼此。
) n7 R( C. K" G# j
& B2 O2 [4 j5 J! G" I; k: _0 h6 |: n: q% v
3.流程与管理理念+ ^* r* ]% @# b) m2 k
: \: [1 T) M9 j t% ~
7 Z, H) G3 r8 v5 g7 Y+ v6 W
任正非多次说过要重视流程：, @) } e8 d% y6 N: p& T
8 Q$ g! P9 D8 M' v* ?$ g
( n+ ^; J" F3 n( I' t, g3 W# z2 Y$ c" i/ g企业的人是会流动、会变的，但流程和规范会留在华为，必须有一套机制，无论谁在管理公司，这种机制不因人而变。
3 \9 k) Q B2 B
* q8 i! `7 t$ ]! N
; w7 n0 j {. _; T9 d但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人对流程的理解。而对流程了解比较多的是管理者，只有他们而不是基层人员，才清楚为什么这样设定流程。
I$ i9 J$ a$ a- `' d; h4 m0 i& i8 Z4 w+ _: \
9 ^/ O3 i: w) K Q, T% G \7 c
但IPD流程本身还不是最有价值的，最有价值的是它的管理理念。1 D8 @; B0 q6 P- v
9 o" p, C3 P0 d7 b( J
4 t; L0 a6 w! d9 {* P+ x2 t9 Z
如果人不改变，流程就是没有用。所以要先看华为管理者自己是否愿意改变，如果不改，顾问也帮不上什么。$ [9 E+ G, j* r3 |1 ~9 ~$ c
2 m% e; l8 e- `; v) D v) Y% h* u% z6 {0 p9 w7 f1 g1 K+ S. p/ Q
二、加强客户关系：华为与埃森哲5 o8 Q. q5 u) c# d" q, `
0 M$ T, y+ c9 G1 g& b" g, u7 ~
2 H; y8 P. c0 T% c- I+ C
( V1 V6 f+ C5 H, G5 ] P4 G# \2007年开始，华为聘用埃森哲启动了CRM（客户关系管理），加强从“机会到订单，到现金”的流程管理。2008年，华为与埃森哲对CRM体系进行重新梳理，打通从“机会到合同，再到现金”的全新流程，提升了公司的运作效率。3 }/ \& P, b. c6 Y3 l" Z
" _4 a" l: i: {9 W% O6 {/ o+ G4 h# f# q( m% l2 u
2014年10月，华为和埃森哲已正式签署战略联盟协议，共同面向电信运营商和企业信息与通信技术（ICT）两大市场的客户需求开发，并推广创新解决方案。7 i# s S" O d) x! t% Y
( |2 b; ]/ a! v7 Q
( n% _. B, e9 }5 O. R华为轮值CEO徐直军对此表示：
A7 ` F2 V9 H$ r* p. V/ j( l7 J6 Y0 G" }. @8 U- Y% h
1 }7 _% u& D2 e& N& g' o7 h“在现实世界与数字世界加速融合的时代，任何单独一家企业都很难满足客户的所有需求。企业需要开放合作，整合优势资源和能力，共同助力客户成功。. F$ ~0 ?, N. P+ S
4 Y; [8 q1 M7 `, E, q; j
8 v- Q, n) D- f4 G1 Q& X M
与埃森哲的合作，将进一步加强华为在企业ICT市场的能力，使我们在丰富的产品组合基础上，为企业和运营商客户提供更多创新的软件和服务解决方案，帮助其提升效率和增加收入。”
+ n1 @8 B! y: @! e' q. l& o+ L! M- ?$ i: m1 ~
7 k, v U+ f& K7 G% @+ n& y0 R6 o1 E2 g: q: N7 |7 a& h
* ~0 `+ t D- Z5 i0 u三、规范的HR机制——华为与HayGroup（人力资源管理变革）
5 o% z& W1 G% k& n9 M* d0 e q% d/ P; j; k) c
' e2 P) X1 a6 Y' _4 d7 f+ [) I1 _2 Z4 P
1997年，任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团（HayGroup）的帮助下，华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系，以及各职位系列的能力素质模型。
5 U* B& `7 w. }7 A3 q8 I8 t: X+ l& K S" i
d8 V' r8 y9 x; Z! c在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。& t9 }; Y% F( ]8 d, H. k
3 t7 J) l" C$ \/ p }
/ d0 F( l5 I; M! @, |
! `$ W% ?: A5 b& f; h7 K ?
早期，Hay Group帮华为设计了三张表格，用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度，每一个岗位对应相应的级别，从而建立起了25级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。, t! E' [3 R4 Y3 K2 R+ ]& L
+ [5 q9 |. k: |, E6 T: b1 E
$ c- N6 ?5 U0 T其核心包括以下三个方面。
7 K) A0 Z+ _4 L; @
8 y1 v6 R* r3 s) n( z- k# ?0 R% e' P o! E( B( y3 ^1 _3 d- w# S
1.在职务晋升上: s$ M8 K# `; V$ d3 t. Y/ r
任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。这里所说的“责任心”，不是传统意义上的对领导个人负责，而是对事物、对工作结果的负责，并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。. _8 A! \ O+ \0 W8 @
4 A, E% k- I# T, p7 B& J# _* I4 w! a
; u" _7 x, T6 u- `$ O2.在薪资问题上% j! X: [) I& W% T
任正非提出我们“决不羞羞答答”，而是“坚定不移地向优秀员工倾斜”。具体做法是：以能力、贡献和岗位的重要性来确定员工的报酬，使那些认真负责、业绩出众的员工能得到丰厚的回报。
2 |/ X6 o2 x& z+ c$ x: d% p+ s! {
' [3 I9 G ~- ^, n1 g0 [6 X: V- h5 m% Z# d, Y1 x
3.在股权分配上
$ m+ O% a& D+ |! k; J7 A员工的持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”等情况综合确定，从而形成了优秀员工集体控股、骨干员工大量持股、低级员工适当参股的股权分配格局。
- a1 w8 T5 ^, @' S; t; J( P$ s, _
5 Z" F6 ]3 v m- E# v' ~) b& ^
1 T7 V, f# n- M* |+ r三者综合起来就形成了这样的效果：! X( h* v# x* ?* i# ~
你想晋升吗？5 p2 a, N5 X: O5 g* C7 n- d( T
你想加薪吗？8 ^5 i& q# M; ?/ S/ `. Q- o
你想增加持股比例进而实现股权致富的梦想吗？% L" E+ Z Q5 H" a; f
那就认真学习、努力工作、以身作则、提高绩效吧！ U* ^" R7 I/ E! |
6 ?$ A% U5 D6 r/ j0 T6 f/ I5 T
: ~. S5 f( Z5 h8 M7 d+ u$ k* U3 c* v4 y6 Z' G1 s% X# O
更为关键的是，在规范的HR机制之下，华为的人力资源部每天可以对数万名员工进行精确的绩效考核，这使得人力资源配置、职务晋升、加薪、配股等关键问题逐步摆脱了人为因素的影响，从而使敏感问题不再敏感，各类能人志士所渴望的“公平竞争”也因此而水到渠成。/ P; k* [ l& R, K) S
3 d. c0 \ \/ J- _
8 Z* f" v$ h+ X1 @6 {& T# J/ u
网传一句话“华为员工爱加班，因为分赃分的好”，和其人力资源的科学管理是分不开的。8 f+ O* P7 I5 {& ]+ i+ i- ^# l
N* s" w. u0 B& h5 Z9 W
% z) f2 I4 H6 ^$ q. H3 b6 z' ?4 ~, c( k0 N& d: ]
, a8 ^7 w1 ?2 L& d1 W四、财务管理变革——普华永道（PwC）& h8 A, v* L- n8 I U7 f
1 V7 v @2 M2 [2 b+ C$ B0 T0 R+ p
+ s6 A. B: z( P- S# ^: }. y
" E2 h5 U6 @. d' z+ ?8 J' ^$ L4 j6 @# f6 l$ F# Q; F2 `/ E
任正非：8 R- @0 G. @; T+ C% i3 k
" d0 @6 N2 N5 A7 [
) T" w+ S2 P% n" `华为通过与PwC、IBM的合作，不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革。
% Z6 e) Q: f( p# w8 Z* [+ _7 w: Z6 I( c$ G
# ^/ N& Y( y8 v: i) j
在以业务为主导、会计为监督的原则指导下，参与构建完成了业务流程端到端的打通，构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台，更有效的支持公司业务的发展。/ c" b4 I7 Q3 c; L+ L! g' H
6 H, ]# R0 b9 n0 e' t; A
" S4 G8 D- N1 Q( W( A5 m' C通过落实财务制度流程、组织机构、人力资源和IT平台的“四统一”，以支撑不同国家、不同法律业务发展的需要；
! `# k. l6 k- a# |8 K, V通过审计、内控、投资监管体系的建设，降低和防范公司的经营风险；' ?8 O& i4 q' V4 x' u* F" t
通过“计划-预算-核算-分析-监控-责任考核”闭环的弹性预算体系，以有效、快速、准确、安全的服务业务流程，利用高层绩效考核的宏观牵引，促进公司经营目标的实现。
; I: f, g* M( I/ `; a' l5 R y2 d. e" A. T
: Y+ I( J8 L9 u7 m2 b; ~2 t$ p: s4 A" a到目前为止，华为公司在国内账务已经实行了共享，并且实现了统一的全球会计科目的编码，海外机构已经建立财务服务和监控机构，实现了网上财务管理。0 d3 o8 L; c& @% Y
' o+ U% K( A; C; s% m
1 O% H( a0 @: V5 J2 K* ~& Q
建立了弹性计划预算体系和全流程成本管理的理念，建立了独立的审计体系，并构建了外部审计、内部控制、业务稽核的三级监控，来降低公司的财务风险和金融风险。
/ t' o, ]8 H/ P2 A, n- ~
: c& y6 \& N) K
, \# i* V! D S* C五、质量控制和生产管理方面——德国FhG f4 n$ D# r9 p9 `* R1 |$ N6 R: R
 2 `" e, R2 @* R' ?
' Z0 X0 Z+ [6 f: ^. X, U
; G' p* L0 `/ i& x) ~. P! {6 T" u9 ]; A0 n' B) S0 x" r* a2 |
任正非：4 t) ~" U. W. \* B
( B- D" t8 b. _$ Y/ x
O4 A5 z+ u' _$ M. ^& k; |2 t" e德国国家应用研究院（FhG）合作，在他的帮助下，我们对整个生产工艺体系进行了设计，包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局，从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。
' v% K6 V1 W0 w0 q) @# _$ i2 y( @5 N/ Z0 X! d D2 R0 i+ z9 h' g: Y
9 g6 j2 W# o, b. W: _0 A% u. [
同时，我们还建立了严格的质量管理和控制体系。我们的很多合作伙伴对华为生产线进行认证的时候，都认为华为的整个生产线是亚太地区最好的之一。4 Q" i+ E0 X4 g* y
# a- ^( W: ^% a3 V
G( n7 U- |7 b5 d/ D0 e8 v, F; U我们还建立了一个自动物流系统，使原来需要几百个人来做的库存管理，现在降到仅几十个人，并且确保了先入先出。
~% b" H3 H7 I. Q" M& O, D
: J4 D, n, g0 E) z) G, F. Z- W+ K" L7 O: p, L: |% o. F9 M7 d2 O
六、组织管理——华为与人大6位教授（华夏基石前身）（企业文化）9 C8 H# s6 l. `1 l4 i. V
/ e) H; G- S! a/ d) l
; n, |- Y1 g2 z; {
" N1 p! L: ~4 e" O从《华为基本法》开始，任正非对企业外脑的利用，在中国企业里是罕见的。
5 Q+ a* W) D/ C' M7 `- S4 _" I3 ~% q& r) k9 W( S
5 m8 \/ ^) |; A, P1 a
任正非说，创业初期，谁干得好谁干得坏，他脑子里清清楚楚。人多了以后，没办法对所有人评价了，没有判断的标准，老板也不敢把权力下放。
; q: m0 ]% l# |& K5 j- q# `' h2 i k! u6 B, G5 _3 X
' |: K3 x1 E" g, w j那时华为内部有种说法，老板就像天上的鸟，越飞越高，老板说的话让人越来越听不懂，下面人天天琢磨。一个组织如果没有共同的语言、目标、是非标准，大量新人进来就会稀释公司文化。
. m$ }/ D( c; ]) |
! E( X4 W# q5 [, B* F6 D
- O W$ X. \9 R; f7 m+ g' X% C9 w1996人大以彭剑锋为首6位教授（彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏）是起草了《华为基本法》，目的就是统一思想，达成共识。% y% b5 t5 t5 W8 I
6 l$ q0 T) I. M. B2 k# L% F
R9 g: S2 U2 p! F; r4 J% k( L通过这一个过程使得高层管理团队达成了共识，形成了统一的意志。现在华为高层的经营管理团队（EMT）成员都是当年《华为基本法》形成过程的主要参与者。
# x8 b) E1 K, |) a# Y& E: L0 h( K2 S- w
; L1 P# E9 w9 o5 j那么《华为基本法》的精髓是什么呢？力出一孔，利出一孔。& _! F- Q' i% c
任正非在2013年新年献词中写道：, T' N6 c3 \; p8 ?
" Q* q1 ]4 ?. k4 |
8 Q0 d$ I$ a2 @ C$ X“我们这些平凡的15万人25年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过。就如同在高压下从一个小孔中喷出来的水可以切割钢板，从而取得了今天这么大的成就。这就是‘力出一孔’的威力！我们的聚焦战略就是要提高在某一方面的世界竞争力。”, ?% ~% ~, Q* @$ j$ n4 X# ^- J# }5 z2 |
; _$ `9 ]3 e: B9 G% V9 C; o0 W8 \
( A! `1 W/ w: I" P# C% ^他证明，不需要什么背景，也可以进入世界强手之林。7 \8 j9 ^; @" `! U% k
$ Z/ z. T4 A6 z# o. I; [3 g2 a+ k" `
而关于“利出一孔”，可以说是华为干部政策的底线。任正非的原话是这样的：
9 l2 F& v F" @3 i* l. h
~+ [* q% G9 O& w% t. l8 |; K+ R. ?! D4 y
“我们坚持利出一孔的原则，EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。”- n/ l" N, ?. e* e
! e$ g& Y; f- O: q8 ]1 z6 q
2 Q$ H; D9 L- L9 {( A% V
来源：ittbank、e-works，版权归原作者所有，侵删 0 j' `! {3 A- q; x8 r# K/ {% o" c
7 S$ u- Q' A7 V* u+ K6 V. n- K; ^. Y" b
扩展阅读：
4 B, i0 F+ ?6 ^5 l直面热点：任正非答媒体42问，2万字采访实录！+ X ~# ~* Q# m. z/ l; }$ [% [$ e
. E9 x# C m" A8 L$ ~三星、松下、LG和CATL电池企业技术现状与规划 _ U; D2 W6 t
9 v- V7 A, x: f% h3 O14张动图看懂经典名车进化史' e2 V: F8 |/ }3 ` L4 ^5 S
1 M9 m7 }$ v. ~0 a* z
国内氢燃料电池汽车产业投资地图/ |4 H0 a5 S1 g" q( |
9 s" O# s" B2 U* D50家中国领先汽车科技企业介绍（毕马威最新报告）6 t' n$ J6 B; y% A3 B9 ]
# G/ p8 m' ~+ c
一文看懂413种车标及品牌从属关系9 [$ y7 j+ L: I5 I
! T- f7 O5 i+ S9 e: i: v/ O9 Y
5 R% l0 ` g7 }与小编交流请加微信： ) x* ]8 O3 I. u4 ]% b% D
18518227486 ) O9 `: {7 r8 h
投稿请发送邮件到： 1 Y1 r$ A2 S j
automobile@vogel.com.cn " @& x% d$ B* ]5 ~
（欢迎行业内人士踊跃投稿，将你们的文章分享给大家）
1 u8 A6 @) ]/ M' q9 C/ P* Z9 _: b7 I9 A' R! R; c4 u' r
% B4 j: b- V- S- T) w
& r; N( r3 j( h# }) s, J
来源：http://mp.weixin.qq.com/s?src=11×tamp=1558724404&ver=1626&signature=SpE9ipB2Fe8LiXgj9sMNxS7saA1CtcKTOPDHEAQdRNww9fSexq7AfVGY10ncQ6QSCzYwqXTzqlR3ZJTvwEyPI*VcD0c-VgeaxzbHPg6l25AVMvvvDZSVEHiUObIl1Kif&new=1
8 F/ P' J$ G& {. \' m. t免责声明：如果侵犯了您的权益，请联系站长，我们会及时删除侵权内容，谢谢合作！ |
/6 
|手机版|小黑屋|梦想之都-俊月星空
( 粤ICP备18056059号 )|网站地图
发表于 2019-5-25 03:17:19
